第一节 什么是酒店管理
一、酒店管理的含义
酒店管理指管理者在了解市场需求的前提下，组织人员为实现酒店共同目标而展开的有意识、有组织、不断协调的活动过程。
酒店企业作为市场经济中的微观组织，必须进行管理才能满足社会需求，获取经济效益，赢得生存和发展。酒店管理是酒店管理者选择目标市场，确定服务内容、经营方针、营销策略，对酒店所拥有的资源进行有效的计划、组织、指挥、控制和协调，形成高效率的服务生产系统，以达到酒店经营目标的一系列活动的总和。酒店管理概念包含以下含义。
（一）酒店企业直接面对市场，只有充分了解市场需求，酒店管理才能有所作为。
（二）酒店拥有一定的资源，包括劳动力、资金、时间、能源、材料、设备等，但这些资源都是有限的。
（三）要使有限的资源发挥最大效用，必须进行有效的计划、组织、指挥和协调。
（四）酒店必须通过上述一系列相互关联、连续进行的经营管理活动，才能获取社会效益和经济效益，实现酒店的经营目标。
二、酒店管理有什么内容
酒店管理包括营销管理、业务管理、服务质量管理、人力资源管理、财务管理、设备管理、安全卫生管理等基本内容。
（一）营销管理。酒店企业组织是一个动态的开放系统，与外部有着密切的联系，酒店产品只有在市场上才能实现价值，企业才能获得效益，酒店的生存和发展才能得到保证。酒店管理的宗旨是满足市场的需求，而营销的作用正是在于沟通酒店和市场的供求管理，因此可以认为营销管理是酒店管理的核心内容。
（二）业务管理。业务管理是指直接对客服务并产生营业收入的酒店业务部门的管理，如前厅、客房、餐饮、娱乐、商务、购物等业务部门的管理。业务管理是酒店营业活动的日常管理，目的是按时、按期、保质、保量地完成生产任务，增加营业收入，实现经营利润。酒店业务管理的主要内容如下。
1．服务过程管理。指酒店对每项服务的服务环节建立质量标准，对每个服务岗位的服务工作制定工作规范和工作程序，以制度形式使之法规化，使服务行为有章可循，检查评估有据可依。
2．物资管理。指制定各种原料物资消耗定额和储备定额，编制和执行原料物资采购、验收、储藏、发放计划，以及实行物资节约等管理活动。
3．成本控制。指业务部门管理者对提供对客服务所需的物料成本和人工费用的管理和控制。
4．素质管理。酒店管理和服务人员面对客人直接参与酒店产品的生产和销售，个人素质的优劣、表现状态的好坏，与酒店产品的质量和酒店的声誉休戚相关。素质管理的重点是抓好员工的专业技能和服务态度。
（三）服务质量管理。酒店是以服务为主要产品的企业，酒店产品的特点决定了服务质量是酒店的生命线。酒店服务质量主要体现在设施设备质量水平、餐饮产品质量水平、劳务服务质量水平、环境氛围质量水平和后台保障质量水平等方面。服务质量管理应以质量管理体系为基础，以科学管理理论为指导，以满足宾客需求为标准，以取得最佳经济效益和社会效益为目的，开展全体员工参与的全面质量管理。
（四）人力资源管理。人力资源是各种生产要素中最重要的要素。酒店的生产经营要利用诸多资源，人则主动参与、主动投入，其他资源要通过人的使用才能发挥作用。人力资源管理水平不仅影响其本身的利用效果，还会影响其他资源的利用程度。
人力资源管理包括员工的招聘、录用、使用、考察和辞退，人事档案、薪酬福利管理，员工业务培训和继续教育，创造良好的工作氛围，调动员工工作积极性，发展员工潜在的工作能力等内容。
（五）财务管理。酒店的经济活动过程，是资金从被占有到以货币形态被重新收回的循环过程。财务管理就是从资金运作的角度来计划和控制酒店的生产经营活动，并评估和分析其合理性，以尽可能少的资金取得较大的经济效益，提高酒店的经营管理水平。财务管理主要有以下内容。
1．资金管理。包括筹资管理和投资管理，指从各种渠道、各种方式筹集资金并进行合理投资。
2．资产管理。酒店经营需要各种资产的共同运作，如流动资产、固定资产、无形资产、递延资产及其他资产。
3．成本费用管理。成本费用管理是酒店财务管理的重要内容，降低成本费用是增加赢利的根本途径之一。
4．营业收入和利税管理。营业收入和利润是酒店经济效益的基本指标，纳税是酒店应尽的基本义务。营业收入和利税管理是对酒店收入的实现及其分配进行管理。
5．财务分析。以报表形式对酒店的经营活动和财务成果进行评价，通过评价，对酒店的财务状况和经营效果做出判断，为经营管理决策提供依据。
（六）设备管理。现代酒店的综合服务功能要求酒店配备大量的现代化生活设施和设备，这些设备是酒店经营的物质基础。酒店设备的管理水平不仅直接关系到酒店的服务质量，而且还直接影响酒店的经济效益。酒店设备管理的主要工作是设备的资产管理和设备的使用和维护。设备的资产管理主要包括对设备的分类编号、登记建档和实行动态管理制度；设备的使用和维护是通过制定和执行有关制度，强化员工的设备管理意识，培训员工正确使用和精心维护各种设施设备，保证设备的完好率并延长使用寿命，降低运行成本，提高酒店的经济效益。
（七）安全卫生管理。酒店作为宾客的“家外之家”，安全、卫生水平十分重要。安全、卫生工作看起来似乎不产生经济效益，但缺乏安全、卫生的酒店产品，不仅会影响宾客的愉悦感和舒适感，还会给酒店的声誉造成极坏的影响，甚至带来无法弥补的损失。酒店的安全卫生管理主要有以下内容。
1．治安管理。为防偷盗、防破坏、防流氓滋事，保护宾客生命、财物安全，保护酒店财产不受损失，维护酒店经营秩序的管理活动。
2．消防管理。火灾的预防和火警、火灾事故的处理，重点是火灾的预防。
3．劳动保护。为保护员工在劳动过程中的安全和健康所采取的各种技术措施和组织措施。
4．食品卫生管理。保证酒店提供的餐食、饮品符合卫生标准，杜绝食品污染，保障就餐者身体健康的一系列管理活动。
5．卫生防疫。为了预防疾病传播，为宾客提供舒适的旅居环境，卫生防疫工作的重点是做好宾客活动的公共区域环境卫生和生产操作区域的环境卫生。
第二节 酒店应该怎样管理和运营
一、酒店的管理模式
（一）委托管理。委托管理模式是酒店集团向所管理的酒店输出管理时采用的最普遍的模式。通过酒店物业所有者与酒店集团签署相关的托管合同来约定双方的权利、义务和责任，以确保酒店集团能以自己的管理风格、服务规范、质量标准和运营方式来向被管理的酒店输出专业技术、管理人才和管理模式，并向被管理酒店收取一定比例的“基本管理费”（约占营业额的2％～5％）和“奖励管理费”（约占毛利润的5％～10％）的管理方式。
对实行委托管理业务的酒店集团来说，委托管理的要求比较高，需要酒店集团拥有较强的酒店管理能力、成熟的市场经营经验，以及严密控制与管理下属酒店的手段。
对被委托管理的酒店而言，这种经营模式的最大优势是可以相对减少投资风险，共享酒店集团的市场品牌和预订系统，客源相对固定，管理水平和市场认可度高。如果要说到这种经营模式的劣势的话，就是酒店集团拥有下属酒店的人、财、物等直接经营管理权，酒店业主基本上没有经营自主权，且管理费用支出较大。
（二）特许经营。特许经营这种模式并不是酒店行业所特有，它是在20世纪60年代兴起和逐步发展起来的。特许经营是以特许经营权的转让为核心的一种经营方式，对酒店业来说，特许经营权的核心实际上就是酒店的品牌和营销预订系统。
酒店业的特许经营是酒店集团利用自己的专有技术和品牌与酒店业主的资本相结合，从而达到扩张经营规模的一种商业发展模式。通过认购特许经营权的方式，将酒店集团所拥有的具有知识产权性质的品牌名称、注册商标、定型技术、经营方式、操作程序、预订系统及采购网络等无形资产的使用权转让给受许酒店，并一次性收取特许经营权转让费或初始费，以及每月根据营业收入而浮动的特许经营服务费（包括公关广告费、网络预订费、员工培训费、顾问咨询费、明察暗访费等）的管理方式。
对开展特许经营业务的酒店集团来说，首先要有成型的经营管理、服务运作能力，品牌的市场认可度要很高，拥有强大的营销系统和全球预订中心。其次，酒店集团的业务输出和扩张要实行有效的低成本运作。
对受许酒店而言，实行这种模式的优点在于，它可以直接分享酒店集团的市场品牌和营销预订系统，有助于提高酒店的市场知名度并形成固定的客源，酒店业主充分拥有酒店的经营管理自主权，且酒店集团收取的管理费用相对低廉。这种模式的劣势是，由于酒店集团对受许酒店的经营管理只有监督和指导权，而没有领导权，可能会出现受许酒店的管理随意性加大、服务管理水平下降等情况。
（三）带资管理。带资管理，是指酒店集团通过独资、控股或参股等直接或间接的投资方式来获取酒店经营管理权并对其下属系列酒店实行相同品牌标志、相同服务程序、相同预订网络、相同采购系统、相同组织结构、相同财务制度、相同政策标准、相同企业文化及相同经营理念的管理方式。如香格里拉酒店集团是在我国最早采用此方式的国际酒店管理集团，2000年以前，香格里拉集团旗下酒店基本上以合资经营为主，集团对大多数管理的酒店持有绝对控股权。
（四）联销经营。酒店联销集团，是指由众多的单体经营管理的酒店自愿付费参加并通过分类联合采购、联合促销、联合预订、联合培训、联合市场开发、联合技术开发等资源共享服务项目而形成的互助联合体。近年来，伴随着全球分销系统（GDS）的普及和互联网实时预订功能的实现，国外的“联销经营集团”应运而生并且迅猛发展。
二、现代酒店的运营体制
现代酒店在管理体制上实行的是企业管理制度，即所有权与经营权分离，资本运作与经营运作分离，以及董事会领导下的总经理负责制。
（一）所有权与经营权分离。几乎所有国际酒店集团都坚持酒店经理受聘于管理集团，按照业主与管理集团签订的管理合同中的规定为业主工作，同时代表管理集团的合法权益。如果酒店经理受聘于业主，则容易放弃经营者该坚持的原则而倾向于业主利益。
（二）资本运作与经营运作相分离。实行该管理体制，有利于明确经营者的责任和考评经营效益。国际酒店集团的酒店经理只负责企业的经营运作，而不对企业的资本运作负责，酒店管理合同中酒店集团不承诺有关资本运作或还本付息的责任。在管理合同中，一般只规定经营者在经营过程中产生经营毛利润这一阶段之前应负的经营管理责任，即酒店的总经理只负责到酒店经营期末的经营毛利润（GOP），而不负责其他如董事会费用、贷款利息、折旧、物业保险等费用。至于酒店业主对因投资酒店所负的债务是否有偿还能力，与经营无关。这样比较容易判断经营者的成果，如果业主想争取更好的经营效益，只能从审批营销计划和年度预算中想办法。而在国内一些酒店，总经理既是资产所有者的代表又是实际的经营者，这样不利于明确分工。
（三）董事会领导下的总经理负责制。国际酒店集团的总经理拥有的权利体现在以下几个方面。
1．在酒店的指挥系统上只能实行一个“船长”制。如果把酒店比作一艘乘风破浪的大船，这艘大船的船长无疑才是所有命令的发布者和决策者。酒店总经理作为酒店的最高领导，也是整个酒店的突出形象代表人、遇到问题的最终决策人，副总经理和驻店经理都只能是总经理的助手，这就是所谓的一个酒店只有一个声音——总经理的声音。
2．在酒店的管理体系上实行一条线制度，即垂直管理机制。各级管理人员向上只有一个领导，具体表现为：下级对上级可以越级反映，不能越级汇报；上级对下级可以越级检查，不能越级指挥。
3．总经理对直接下属和他的助手有充分的任免权，保证令行禁止，有效指挥。总经理只向管理集团和代表集团向业主公司董事会负责，董事会依据管理合同和雇用合同掌握总经理的命运。
（四）管理控制。在制度上，管理集团与酒店业主代表机构重点控制对酒店经营预算中的市场营销计划和经营费用预算计划的审批、执行和监督。根据委托管理合同，业主公司代表可随时进入酒店了解财务账目。酒店财务总监一般由管理集团任命，其有权直接向管理集团汇报工作。总经理无权任免财务总监。
第三节 酒店的组织管理是什么
一、酒店的组织结构
所谓酒店组织结构，是指酒店企业为了适应环境及其变化，有效地开展经营活动，达到组织目标而建立的内部权责配置和分工协作体系，是由一系列职位（或职务）所明确的正式的人际关系结构。
作为组织功能发挥的载体，合理的组织结构可以保障组织运行的效率和秩序。影响酒店组织结构的因素如下。
（一）组织目标和经营战略。不同的组织目标和经营战略，决定组织的功能设计，由此形成不同的组织结构形式。战略重点的改变，必然要求调整功能设计，从而调整和创新组织结构。
（二）组织目标和环境。任何组织作为社会的一个单位，都存在于一定的环境中。构成组织外部环境的因素，包括社会经济、政治、文化、自然环境，以及社会需求结构、目标市场、业内竞争等，都对组织的目标和战略选择产生影响，从而对组织的内部结构形式产生影响。
（三）组织的技术。组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来进行。技术以及技术设备的水平不仅影响组织活动的效果和效率，而且会影响组织活动的内容、方式、职能配置和职位设置。例如，信息处理的计算机化对组织的结构形式和人们的工作方式产生了深刻影响。
（四）组织的规模。规模也是影响组织结构的因素，一个小型酒店的结构形态不可能与大型酒店的结构形态完全一样。
（五）组织所处的发展阶段。组织的结构形态还受到组织所处的发展阶段的影响。美国学者J．Thomas Cannon提出组织发展的五阶段理论，即创业、职能发展、分权、参谋激增和再集权阶段。根据组织在其不同的发展阶段，要求建立与之相适应的组织结构形态。
二、酒店的组织管理有什么原则
为了保证组织的有效性，应按现代管理的原理强调酒店组织的原则，不管是什么样的组织形式都应该遵循酒店组织原则。
（一）统一指挥原则。一个权威组织，从最高到最低的职位必须正式组成一个连续的等级链，各职位的权责明确、沟通渠道明晰，命令层层下达，工作层层汇报，从而形成一个连续的程式化的指挥系统。酒店的命令要层层下达，从最高管理层到最低管理层的命令应保持一致，所以，指令应该是指挥者向直接下属下达而不能越级指挥。现代组织要求酒店每个员工只有一个直接上级，以避免指挥混乱。
（二）权责对等原则。等级链是一条权力线，每一环的层次上都有相应的权力。权力和职责是组织的两个基本要素。在组织管理中，行使权力者就必须承担相应的责任，职权与职责相符是必然的。管理者的权力应由组织给予明确规定，酒店组织的要求是把责任明确地落实到人，什么责任该谁负，谁该负什么责任都应该很清楚。
（三）管理幅度原则。管理幅度是指一个管理者能够直接有效地管理下属的人数。管理者的管理幅度是有限度的，取决于管理人员的能力、员工的素质、酒店的规模、各部门的业务情况等多种因素。
（四）部门化原则。将各种不同性质的工作分配给专业部门去完成，同时将员工安排到与其职务有关的工作岗位上，使组织内人员的任期有合理的稳定时间，以利于发挥每一位员工熟练工作的优势，减少员工变换工作花费的额外时间和员工心理调整以及工作适应等，以提高工作效率。因此，无论是服务人员还是管理人员都应进行较细分工，同时注意分工以后的合作。
（五）协调原则。组织的生命力就在于它具有整体优势，其力量大于个体力量之和。只有协调一致的组织才是有效组织，才能形成一盘棋。
（六）弹性原则。酒店组织的客观环境是不断变化的，管理的目标、措施也常发生变化。这就要求组织机构不能僵化，不能一成不变，而应有较大的弹性，以适应经营环境的变化。
上述各项原则不是孤立的，而是互相联系、互相制约的，统一于一个有机整体内，不能只强调某一项而否定另一项，要全面考虑，综合运用。
三、酒店的组织结构有哪些类型
组织结构是在遵循组织原则的基础上根据酒店的实际情况形成的。酒店的组织结构是指酒店各部分的划分，各部分在组织系统中的位置、集聚状态及互相联系的形式。组织结构在形式上由两大部分构成：一是酒店内各部分的划分，二是在系统中各部分的组合形式。酒店的组织结构反映了管理者的经营思想、管理体制，直接影响经营的效率和效益。
（一）直线制。直线制就是按直线垂直领导的组织形式。其特点是组织中各个层次按垂直系统排列，酒店的命令和信息是从酒店的最高层到最低层垂直下达和传递，各级管理人员对所属下级拥有直接的一切职权，统一指挥兼顾各种业务。直线制组织结构或无职能部门，或设一两个职能部门，一个职能部门兼有多种管理职能。如办公室是一个职能部门，但它兼有行政、人事、保安、财务等几项职能。直线制组织结构比较适合规模小、业务较单纯的酒店。酒店直线制组织结构，如图-1所示。
图-1 酒店直线制组织结构
这种组织结构类型的优点是：机构简单，决策迅速；职责清楚，权限明确，责任心强；权力集中，上下联系简捷，有利于统一指挥，提高组织效率。
其缺点主要有两方面。
1．要求酒店经营管理人员具有全面的经营管理知识和业务能力，并具有较强的综合协调能力和指挥能力。
2．由于集权过多，缺乏横向的协调和配合，一旦酒店经营规模扩大或发生复杂问题，就会出现不适应的状况。
（二）直线职能制。直线制和职能制的结合形成了直线职能制的组织结构。其特点是把酒店所有的部门分为两大类：一类是业务部门（也称直线部门），业务部门按直线的原则进行组织，实行垂直指挥。如酒店的前厅部、客房部、餐饮部、娱乐部等均属于业务部门。一类是职能部门，职能部门按分工和专业化的原则执行某一类管理职能。酒店的办公室、人事部、财务部、安保部均属于职能部门。直线部门管理者在自己的职责范围内有业务决定权，能对其所属下级实行指挥和命令而负全部责任。职能部门的管理者，只能对业务部门提供建议和相关管理职能的业务指导，不能指挥和命令业务部门。直线职能制较适合有较齐全的旅居功能而无其他多种经营的酒店。目前，我国酒店大多采用直线职能制的组织结构，如图-2所示。
图-2 酒店直线职能制的组织结构
其优点有四个方面。
1．既有利于整个酒店的统一指挥，又能充分发挥职能部门专业化管理的作用，从而提高经营管理水平。
2．有利于加强直线行政领导的权威，提高酒店经营活动的有效性和高效性。
3．有利于突出酒店经营管理的主次，发挥专业管理人员的作用，提高酒店专业管理水平。
4．有利于培养有较强行政指挥能力的综合管理人员，特别是酒店总经理、部门经理层的管理人员。
其缺点有两个方面。
1．行政领导容易包揽一切事务，而职能管理部门的作用发挥不够，各职能部门之间横向沟通和协调性差。
2．在业务指导上，直线领导与职能部门会出现一定的矛盾冲突。
（三）事业部制。事业部制组织结构是工业企业发展到有多个主产品时的一种组织形式。为了生产不同的主产品，在总公司领导下以产品为中心设立几个事业部，每个事业部生产特定的产品。根据总公司的决策，事业部分散经营，各事业部在经营管理上拥有自主权和独立性，实行独立核算。酒店事业部制组织结构，如图-3所示。
图-3 酒店事业部制组织结构
我国酒店实行事业部制组织结构主要有以下情况。
1．有的酒店以主体酒店为核心，同时设立与主体酒店有资本联系的若干个企业，从而组成集团公司。集团公司往往采用事业部制。
2．有的酒店通过资本运作管理了若干家酒店，从而形成连锁，这种形式的酒店往往采用事业部制。
3．有的酒店除了主体酒店外还附属有旅行社、大型餐馆、快餐公司等企业，这类酒店也多采用事业部制。
4．有的酒店有独立的公寓楼、写字楼等，这类酒店也多实行事业部制。
其优点有以下四方面。
1．有利于酒店高层管理人员摆脱日常行政事务，集中精力抓好酒店的经营发展战略和重大经营决策。
2．有利于面向市场、分散经营，提高酒店经营管理效率，增强酒店的应变能力，提高服务质量和水平。
3．有利于考核各事业部的经营业绩，促进各事业部之间进行比较和竞争，调动各方面的积极性和主动性。
4．有利于培养主持酒店经营管理工作的高级经营管理人才。
其缺点有以下几点。
1．各事业部之间容易形成部门狭隘观念，而忽略酒店整体利益。
2．部门之间横向协调差，不利于人才流动。
3．机构重叠而导致管理费用增加、利益协调困难等。因此，应根据酒店实际情况灵活采用相应的组织形式。
第四节 酒店的服务质量管理分析
一、酒店服务质量有什么特点
酒店服务质量是指酒店服务活动所能达到规定要求和满足客人需求的能力与程度。鉴于酒店服务交易过程的顾客参与性和生产与消费的不可分离性，酒店服务质量必须经顾客认可，并被顾客所识别。具体来说，酒店服务质量包括以下特点。
（一）酒店服务质量是无形服务和有形设施的结合。酒店的服务质量既包括有形的设施设备质量、实物产品质量，又包括无形的服务质量。每种质量都具有各自的特点，同时每种质量之间又相互作用、相互影响，最终形成酒店的整体服务质量。在酒店服务质量体系中，设施设备、实物产品是服务质量的基础，劳动服务质量是表现形式，而客人是否满意是服务质量优劣的最终体现。或者说，硬件设施、有形产品的质量是给予客人物质上的满足，而无形服务则是给予客人精神上的满足，两者综合形成酒店服务质量。
酒店服务是有形实物和无形劳动活动的结合，质量的好坏很难用标准参数来衡量，但规范化、标准化服务是酒店优质服务的基础。规范化具体描述服务的动态过程和作业内容，标准化对服务静态状况做出了核定标准。酒店服务的标准化与规范化，从有形产品的质量和无形产品的质量两方面保证了酒店服务质量的提高。
（二）酒店服务质量在很大程度上依赖于员工的素质。酒店产品生产、销售、消费的同步性决定了酒店服务质量水平的高低，依赖于酒店服务人员个人素质的高低和酒店管理水平的高低。酒店员工的职业修养、服务态度、服务技能、仪容仪表和工作效率等个人因素直接影响着服务质量。
（三）酒店服务质量评价的主观性和一次性。酒店服务质量的好坏虽然在客观上存在着衡量的标准，但其质量的最终评价权是酒店的客人，即由客人通过其主观感受，以及自身在物质上和精神上是否得到满足来评价酒店服务的好坏。客人消费时，由于受到自身消费时间、情绪、心态、生理状况等多方面的影响，会对同一服务产生不同的感受和评价，而且不同的客人的兴趣、爱好、观念、文化层次、道德修养各不相同，这也导致对酒店产品的服务质量产生不同的理解。
另一方面，由于酒店产品生产、销售、消费的同步性及不可储存性决定了酒店的服务质量具有一次性的特点，意味着酒店服务质量很难弥补和修正。当客人消费了某一产品后，其对该产品好坏的主观印象就已形成，并且很难更改。客人如果评价好，可能还会再次消费；如果评价不好，则会形成一次消费。因此酒店提供的每一次服务对客人来说都是一次全新的表演。从某种程度上来讲只许成功不能失败，这要求酒店员工每一次服务都要把事情做好、做对，实现零缺点，力求万无一失。
二、酒店服务质量的管理方法
（一）质量管理阶段控制
酒店服务的过程是一个复杂的过程，其传递的信息直接影响到客人的感受，因此对其进行有效的控制能够全面地改善服务的质量，提高顾客的满意度。对酒店服务质量的管理可以分三个阶段进行。
1．事前质量管理控制。事前控制又称为前馈控制，它是提前做好准备、预防和减少质量问题与偏差的重要环节。其具体内容如下。
（1）制定质量管理的标准。质量标准是判断和评价质量管理好坏和进行质量管理控制的依据。由于在酒店中存在大量重复性的劳动，而对这些劳动进行标准化的设计可以保证服务质量的稳定。因此，酒店对于这些服务活动需要制定标准化的程序和规范设计。标准化的服务不仅可以降低酒店的运行成本，而且能使消费者的权益受到保护。目前酒店通常采用的是ISO9000质量标准。
（2）贯彻“预防为主”的思想。预防为主是酒店事前质量管理控制的重要措施，它要求酒店尽可能地把质量问题、质量偏差消灭在萌芽状态。其控制的重点是每次接待服务前的准备工作，包括设施准备、物品供应和配备、环境清洁准备和安全事故的防范。
2．服务过程中的质量管理控制。服务过程控制是针对酒店接待客人服务过程中的实际操作、质量水平、存在问题所进行的控制。它是保障质量管理标准得以贯彻落实的关键，其涉及的内容包括三个方面。
（1）层次控制。通常酒店的质量管理分为三个层次：一是酒店管理层中的最高层——总经理层的质量控制。重点是控制质量管理的方针政策、管理制度，全面掌握管理动态，并针对一些主要问题提出改进措施。二是酒店管理层中的中坚力量，即各部门的质量控制，其任务是贯彻最高层的决策方针，并且结合该部门的实际情况，采取相应的质量管理措施。三是酒店最基层的主管、领班的质量控制，其重点是督促一线员工落实质量管理的规章制度，从而解决实际操作中的问题。
（2）现场控制。在服务工作的现场解决服务质量问题。
（3）对信息的反馈。对服务质量的动态、存在问题等质量信息进行反馈，从而增强各个部门之间的合作，保证及时地处理服务过程中的质量问题。
3．事后质量管理控制。事后控制是对接待服务后的质量问题采取控制措施。主要包括处理遗留问题，如设施维修、质量事故、客人投诉的质量问题；处理质量信息问题，主要包括原始记录的收集、汇总、质量调查统计和质量检查统计；提出改进措施，主要是对质量控制的目的进行总结，提出改进措施。
（二）质量管理方法
在日常的酒店管理工作中，我们常用下面两种方法来进行质量管理控制。
1．PDCA管理法。把质量管理活动按照计划（P1an）、实施（Do）、检查（Check）和处理（Act）四个阶段来开展。计划——实施——检查——处理四个阶段组成一个循环，称为PDCA管理法。
（1）PDCA循环的步骤。PDCA循环是科学的质量管理工作程序。运用PDCA循环来解决酒店的质量问题，可分八个步骤进行，如图-4所示。
图-4 PDCA的步骤
①计划阶段
步骤1，对酒店服务质量或工作质量的现状进行分析，找出存在的质量问题。运用分析法分析存在的质量问题，从中找出对酒店质量影响最大的主要问题。
步骤2，运用因果分析法分析产生质量问题的原因。
步骤3，从分析出的所有原因中找出关键的原因。
步骤4，提出要解决的质量问题，制定解决该问题要达到的目标和计划，再提出解决该问题的具体措施、方法及责任者。
②实施阶段。步骤5，按已确定的目标、计划和措施执行。
③检查阶段。步骤6，运用分析法对酒店的质量情况进行分析，并将分析结果与步骤1中发现的质量问题进行对比，以检查在步骤4中提出的提高和改进质量的各种措施和方法的效果。同时，要检查在完成步骤5的过程中是否还存在其他问题。
④处理阶段
步骤7，对已解决的质量问题提出巩固措施，以防止同一问题在每次循环中的重复出现。对已解决的质量问题应给予肯定，并使之标准化，即制定或修改服务操作标准或工作标准，制定或修改检查和考核标准以及各种相关的规程与规范。对已完成步骤5，但未取得成效的质量问题也要总结经验教训，提出防止这类问题再发生的意见。
步骤8，提出步骤1中发现而尚未解决的其他质量问题，并将这些问题转入下一个循环中去求得解决，从而与下一循环的步骤衔接起来。
（2）PDCA管理法应注意的问题
①PDCA管理法必须按顺序进行，四个阶段的八个步骤既不能缺少，也不能颠倒。它就像车轮一样，一边循环，一边前进。这个车轮必须依靠酒店组织的力量和全体员工的努力来推动，才能顺利地前进。
②PDCA管理法必须在酒店各个部门、各个层次同时进行，方能有效。酒店是一个大的PDCA环，各个部门又有各自的PDCA环，各班组直至个人都应有PDCA环。只有这些大环套小环，并且每个环都按顺序转动前进、互相促进，才能产生作用，如图-5所示。
图-5 PDCA管理法
③PDCA循环不是简单的原地循环，每循环一次都要有新的更高的目标。每循环一次必须既向前推进了一步，又向上升高了一层，如图-6所示。这意味着每经过一次循环，酒店的质量水平就有了新的提高。
图-6 PDCA循环
2．无缺点管理法
（1）无缺点管理法的含义。无缺点管理并非绝对的无缺点，而是要将缺点和差错减少到最低限度，其含义包括以下三个要点。
①以“无缺点”为管理目标。酒店如果存在产品质量与服务上的缺陷，需要事后解决时，成本会非常大，且处理时易对顾客造成伤害。因此在提倡为顾客提供优质服务的同时，首先应加强事先防范，努力做到毫无差错地把服务传递给顾客，通过提高产品与服务质量，减少事后的危机处理，最佳的结果是“零缺陷”与“免事后处理”。
②每位员工都是主角。为了将缺点和差错降到最低点，必须使每个员工都认识到自己工作的意义，产生极大的热情、主动性和责任感，认识到自己工作的好坏是酒店全局工作的一部分，责任重大。它并不是不需要监督和控制，而是要每个员工都全身心地把自己的本职工作做好。所以，无缺点管理法实质上是一种行为科学的管理方法，是以预防为主、防患于未然的管理方法。
③充分运用激励因素，挖掘人的内在潜力。无缺点管理法充分运用激励因素，强调每个员工做好本职工作的意义，激发他们的热情、勇气、创造性和责任感，挖掘人的内在潜力。
（2）无缺点管理法的特点。无缺点管理法以人为中心，以调动全体员工的积极性和做好工作的潜在意识为目的，它有以下三个特点。
①全员性。无缺点管理法不是酒店的某一部门、某些环节或个人的工作毫无任何缺点或差错，而是要使企业管理的每一项工作和全体人员都将缺点和错误降到最低点。
②超前性。无缺点管理法要把缺点和错误减少到最低限度，就必须把工作做好，杜绝可能发生的缺点，具有超前性。这种超前性是以每个员工在做每项工作时的主动性、责任感和工作热情及踏实认真的工作为前提的。一旦发现差错，自己就主动改进。
③一次性。无缺点管理法既然要预防和杜绝缺点、错误的发生，当然就要求全体员工一次就把工作做好。如果每做一项工作，第一次就做好了，不再返工或重做，不仅可以降低成本，提高工作效率，而且同样可以保证产品和服务的质量。所以，第一次就把工作做好，是无缺点管理法的实质所在。
（3）无缺点管理法的工作程序
无缺点管理法的工作程序一般包括四个步骤。
①拟定无缺点管理方针。无缺点管理方针是指导酒店开展无缺点管理的方向和指针，它以确定开展这一活动的指导思想为主。在拟定这一方针时，一般要注意四个问题：一是明确无缺点管理的目的和意义；二是转变观念，动员员工参加；三是重视单项作业评价；四是建立表扬、奖励制度。
②制订无缺点管理计划。无缺点管理法总是针对企业某些问题、某些具体工作任务来开展的。因此，制订酒店无缺点管理工作计划的基本方法有以下几个：一是明确运用无缺点管理法需要解决的问题是质量问题、设备问题、计划管理还是产品销售管理等；二是明确无缺点管理法所涉及的部门或单位；三是针对无缺点管理法要解决的问题，分析经常发生缺点和错误的原因；四是制定工作步骤。
③开展无缺点小组活动。酒店开展无缺点小组活动一是拟定小组内每个人的各个单项目标，使缺点、错误的目标值为零；二是激发小组内每个员工的工作热情和做好本职工作的动机，明确自己工作的重要意义及出现缺点对全局工作的影响；三是每个小组成员在自己的本职工作中成为主角，一开始就将每天的每项工作做好，不发生差错；四是小组内每个成员根据存在的问题提出消除缺点的合理化建议，组长和上级主管及时分析采纳，将可能发生的错误消灭在萌芽状态；五是组长随时关心和检查小组成员的工作进展，运用激励因素及时表扬和鼓励，使员工产生荣誉感和责任感，做好每项工作；六是定期考核无缺点小组活动效果，每月评比一次，总结经验教训，对达到无缺点管理目标值的成员进行表扬和奖励，并逐级上报，树立部门、企业无缺点管理中的先进典型，由此推动酒店无缺点管理的深入发展。
④进行无缺点管理效果考核。无缺点管理效果考核，一般是将采用这一方法前后的结果进行对比。其评价标准主要包括六个方面：一是单项所发生的缺点、错误的目标值是否为零或趋向于零；二是无缺点小组活动的开展是否始终坚持，开展过程是否正常，有无停止、间歇现象发生；三是员工的工作动机、工作热情和责任心是否提高，积极性和创造性是否加强，对本职工作重要意义的认识是否提高；四是企业、部门、班组的凝聚力是否增强，员工的动力和士气是否提高；五是企业经济效益是否提高，开展无缺点管理活动后，企业、部门的成本费用节约多少，无缺点管理活动的奖励费用和节约的成本支出的比例如何；六是企业、部门和班组服务质量是否提高，顾客投诉意见是否趋于零，顾客对服务质量的满意程度是否趋于100％。
第五节 酒店的环境管理有什么内容
一、酒店的用水管理
酒店节约用水应从三个方面考虑：一是提高员工的节水意识，在使用过程中节约用水；二是分析设备设施耗水情况，积极改造用水设备，减少用水量；三是改变水的使用方法，例如不要长开水龙头洗手、洗涤衣服或洗菜；用过的水可以再擦地或浇花而不必使用清水；使用洗衣机或洗碗机时应集齐衣物或碗碟一起洗涤，以节约用水。
酒店内有许多设备由于种种原因，使用时耗水量过大，因而造成浪费。为了减少用水量，就要对一些耗水量大、不节水的设备、设施进行改造。酒店可采取的措施有以下几种。
（一）控制流量
1．洗手龙头的口径不宜过大，若口径较大，应换小。
2．员工浴室的淋浴头必须装节水型莲蓬头，并且要安装机械式或感应式的出水控制装置，这样可以适时地开关水。
3．在一些经济型客房，可以采用淋浴房的形式代替浴缸，用喷头淋浴比用浴缸洗澡节省水量达八成之多。
4．公共厕所的自动水箱往往不符合节水要求，尤其在夜间，大量的水白白浪费，因此可以改成手动装置。
5．在冲洗车辆的皮管出水口加装水嘴，以便随时开关。
6．加大注水容器的水压，可以提高员工的工作效率，但是水压过大则极容易造成系统中水的泄漏。
7．在客用设备和其他一些设备上，水压不宜过大。如果水压过大，则设备难以控制水的流动，并且会溅出许多水，造成水的浪费；特别是在使用热水的时候，还会对客人和员工的安全产生威胁。
（二）循环使用
1．做冷却用的水应通过换热器，冷却后再度使用。
2．做清洗用的水用后应贮存起来再用。
3．用蒸气制备生活热水和空调热水时会产生大量的冷凝水，冷凝水是经过处理的软水，并含有热量，应回收再用。
（三）利用废水做次要的用途
1．部分曾经用过的水仍可做冷却用。
2．废水可做清洗楼梯、地板、仓库及装卸场地用水等。
（四）规范操作
1．在清洁罐、缸、搅拌器及其他器皿时，应确保里面的物品已倾倒干净。
2．尽量降低清洗及洗涤器的水位，以避免水在操作期间溢出。
3．炊具、食具上的油污，先用纸擦除再洗涤可节水。
4．洗涤蔬菜水果时应控制水龙头流量，改不间断冲洗为间断冲洗。
5．使用反向对流的洗涤或清洗方法。
二、酒店污染排放的管理
在一些酒店密集的城市和景区，酒店的建设对当地的大气质量带来很大的影响。这些酒店在建造时由于施工技术、管理水平的局限，建设过程产生了大量的颗粒物；建造在景区的酒店还要实现“三通一平”，修建道路破坏了许多绿地，而且在筑路的过程中出现大量的扬尘。而在酒店经营过程中，大气污染物源主要来自于CFCs物质和矿物燃料的使用。
为了给员工和客人提供一个健康的环境，酒店要对大气污染物的排放进行控制，这样不仅可以降低成本、延长设备的使用寿命，还能对全球资源保护和可持续发展做出贡献，其具体措施有以下几个方面。
（一）减少锅炉排放物的措施
1．锅炉使用低硫和高粘度的油。
2．厨房、洗衣房的电热设备可改为燃气设备。
3．根据燃烧记录测量锅炉的燃烧效率，锅炉燃烧效率应在82％～90％，理想的燃烧应呈现蓝色火焰。
4．容量过大的锅炉会造成过度的热损失和污染，所以锅炉的容量应适中。
5．如果在8帕蒸汽压力下温度超过280℃，可以考虑安装烟气热补偿装置。
6．保证锅炉用水的质量，锅炉房应保持干净。
7．调查是否有以其他热供给代替酒店锅炉供热的可能性。
8．检查锅炉的排放烟气是否进入酒店内部，例如风口就安装在附近，如果出现这种情况，应重新选址安装。
（二）减少发电机有害气体排放的措施
1．定期维护发电机以确保燃烧充分。
2．确定发电机的检查周期，只要可行，检查周期不需要太短。
（三）减少气味、烟雾排放的措施
1．出现令人不舒适的气味的地方应进行空气过滤，例如用活性碳过滤可以消除气味。
2．确保达到要求的通风率，洗衣房和厨房要求负压。
3．卫生间与厨房、洗衣房的要求一样，要通风并保持负压。
（四）仓库、厨房污染物
1．按照污染物品的储存要求存放（用小柜等）。
2．应建立正确的操作要求，操作过程应满足最小的污染物排放。
三、酒店废弃物的管理
实施废弃物管理首先要从废弃物的清查开始，即对酒店产生的废弃物的数量和种类进行评估。做评估时，必须直接对垃圾进行计量、分类，并根据按营业额计算的理论数据进行比较，才能知道无效废弃的物品的数量。然后再调查在被使用的物品中有多少是可能减少的，这要通过对各道工序进行分析才能获得。在这项分析中还要注意区分转化为产品的原料的数量和为生产而使用的物品的数量，分析它们的合理性。
通过评估，酒店还应获得一些基本的数据：平均每位客人每天产生的垃圾量、平均每月办公室产生的垃圾量、每万元营业额产生的垃圾量等。
（一）垃圾的分类收集
酒店废弃物管理中的一个重要内容是要对垃圾进行有效的分类收集，可以采取两种方式：一是垃圾先集中在一个堆放点，然后由专门人员进行分拣；也可以直接在产生垃圾的地方分类收集，最后分类集中。相比较，后一种方法是最有利的。因为这时垃圾在产生的源头进行分类，其分类更彻底，而且各类垃圾相互不影响，有利于保持垃圾的价值以及资源的再利用。但是这种方法操作起来难度较大，要求每位员工的配合。分类后的垃圾可以卖掉，以便于集中处理或再生产。
（二）减少垃圾
而从酒店自身的效益来说，更重要的是采取措施减少垃圾。下面是一些可以采取的具体的做法。
1．不要使用塑料包装袋（除非在对塑料实现回收的地区）。
2．破损的毛巾、床单、桌布等，可以备用做（除客房等有规定不能使用者外）抹布，有的可以做围裙。
3．通过重复使用来降低使用量。
4．避免使用塑料绳。
5．避免过度包装，如使用塑料泡沫等。
6．使用布袋或藤篮做洗衣袋和擦鞋袋。
7．不要使用用聚苯乙烯制作的塑料制品。
8．使用充电电池或无水银电池。
9．用毛巾代替纸巾。
另外，在设置酒店垃圾房时，首先要考虑垃圾房的容量。一般酒店的垃圾每天都能得到清运，所以垃圾房能容纳一天的垃圾量就可以了。为了计算一天的垃圾量，酒店要对日常的垃圾量进行统计，计算平均每位客人的垃圾量。其次，酒店的垃圾房不应是露天的，因为露天的垃圾房环境污染比较严重，尤其是储存有机垃圾时，还要考虑提供低温条件。再次，垃圾房应与酒店的出口接近，使垃圾可以迅速运走，但不能设置在主出入口的视线内，以免影响观瞻。垃圾收集和运输的线路要严格设计和规定，使垃圾在室内的时间最少。最后，垃圾房应带有地面排水的洗涤场地。
垃圾房应有专人管理，垃圾要及时清运。如果要在垃圾房进行垃圾分类，对垃圾的分类要求、操作的方法、人员的卫生防护都要做出相应的要求。危险废弃物储存箱应有标识，并注意它的泄漏问题。垃圾房及垃圾箱要保持整洁和卫生，清洗垃圾房的污水不能直接进入排水系统，需要经过处理后才能排放。
第六节 酒店的品牌经营有什么作用
一、酒店品牌的功能
酒店品牌是多种元素与信息的结合体，商标、符号、包装、价格、广告风格、文化内涵等要素有机结合在一起，形成完整的酒店品牌概念。酒店把品牌作为区别于其他酒店的标志，以引起顾客对其产品或服务的注意；而顾客则将这些相关信息存储于大脑中，成为他们选择的依据。从功能性而言，酒店品牌有以下功能。
（一）识别功能。酒店的主要产品是借助于一定的设施向客人提供的无形服务，它不具备实物产品的有形性特征，而客人对酒店产品的消费是对服务过程的一种体验，它具有多样性特征。由于酒店产品的这种特性以及市场信息不对称现象的存在造成了顾客在选择酒店产品时随意性大，这对酒店占领目标市场、扩大市场占有率是一个不利的因素。而酒店集团的品牌可以在消费者心目中树立良好的企业与产品形象，增强其对酒店无形产品的认知度，促进顾客对其优先选择购买；而一旦顾客认可了某一酒店产品品牌，在下次选择酒店产品时顾客出于降低购买成本与风险考虑会选择同一酒店品牌，而多次的消费经历会形成习惯性消费，使其最终成为这一品牌的忠实顾客。
（二）区分市场功能。酒店适应不同顾客的需要，开发多种产品推向特定的细分市场，不同的品牌就起到了区分市场的作用。例如雅高集团面向豪华、中档、经济型等不同的酒店细分市场，在Accor品牌下延伸出Sofitel、Novotel、Mercure、Ibis等多个品牌，达到了明晰产品定位以有效占领不同细分市场的目的。
（三）促销功能。促销是品牌推广的工具，反过来，品牌也可以推动促销。比如希尔顿酒店公司和希尔顿国际组成品牌营销联盟，建立了分布在世界50多个国家、2000多家酒店的促销网络，本着创一流酒店的原则开发了一系列促销活动。
（四）价值凝聚功能。许多公司、酒店品牌的价值大大高于有形资产的价值，比如，1989年美国假日公司将假日品牌以19．8亿美元的价格出售给巴斯公司。一个牌子价值近20亿美元，而我国北京拍卖的中国银行所有的奥林匹克酒店的价值才2亿多人民币，一个假日的牌子就可以换80个奥林匹克酒店。
（五）效益功能。品牌能带来效益，强力品牌带来的利润有多少？据统计，全球16个著名国际酒店管理集团进驻上海，2002年，30家国外品牌酒店人均利润2．57万元人民币，是其他酒店平均水平的9倍多。再如，上海金茂君悦大酒店2002年最低房价为每间178美元，比同类酒店高出20～50美元。
二、酒店的品牌定位
对于酒店来讲，品牌定位的必要性不仅体现在使本酒店的品牌与众不同，而且还在于市场需求与酒店供应能力存在一定的差距。不管酒店的规模有多大，但相对于客源市场来讲还是有限的，任何一家酒店都无法满足所有的市场需求，于是就需要针对自身的优势进行品牌定位。品牌定位并不是盲目的，需要讲究策略和方法。
（一）档次定位。不同的品牌常在消费者心目中按价值高低区分为不同的档次，不同档次的品牌会带给消费者不同的心理感受和情感体验。比如酒店、宾馆按星级划分为1～5个等级，五星级宾馆高档的品牌形象不仅涵盖了幽雅的环境、优质的服务、完备的设施，还包括进出其中的都是有一定社会地位的人士；定位为中低档次的宾馆，则针对其他的细分市场，如满足追求实惠和廉价的低收入者。
（二）利益定位。根据品牌向消费者提供的利益定位是其他品牌无法提供或者没有诉求过的，因此是独一无二的。运用利益定位，在同类产品品牌太多、竞争激烈的情形下可以突出品牌的特点和优势，让消费者按自身偏好和对某一品牌利益的重视程度，将不同品牌在头脑中排序，置于不同位置，在有相关需求时，更迅速地选择商品。
（三）感情定位。运用产品直接或间接地冲击消费者的情感体验而进行定位。美国市场营销专家菲利普•科特勒认为，人们的消费行为变化分为三个阶段：第一是量的消费阶段，第二是质的消费阶段，第三是感情消费阶段。在第三个阶段，消费者所看重的已不是产品的数量和质量，而是与自己关系的密切程度，或是为了得到某种情感上的渴求满足，或是追求一种商品与理想自我概念的吻合。显然，情感定位是品牌诉求的重要支点。
（四）文化定位。将某种文化内涵注入品牌之中形成文化上的品牌差异，称为文化定位。文化定位不仅可以大大提高品牌的品位，还可以使品牌形象独具特色。利用文化定位还可以通过引起消费者联想，使产品深植于消费者脑海中达到稳固和扩大市场的目的。总部设在中国香港的香格里拉国际酒店管理集团，是亚太地区发展迅速的豪华酒店集团，并且被公认为世界著名的酒店集团之一。香格里拉一贯恪守为客人提供优质服务的承诺，并把其经营哲学浓缩为一句话：“由体贴入微的员工提供的亚洲式接待。”香格里拉酒店集团的优质服务及幽雅的环境，正与这个弥漫着神秘色彩的名字如出一辙。
三、酒店品牌的推广
酒店品牌推广是指酒店品牌经营者根据自己品牌的优势所在，用恰当的方式持续地与消费者交流，促进消费者理解、认可、信任和体验，产生再次购买的愿望，不断维护对该品牌的好感的过程。
（一）大众传媒推广。酒店可以利用某种大众传媒，如电视、广播、报刊等，向酒店品牌的目标消费群体进行品牌推广。
不同的传媒的传播效果不同，酒店在进行品牌宣传时，其目标是要找到一种媒体组合，以使传播成本最低，而传播效果最理想。比如“Motel 6”从1986年开始一直使用广播电台这个大众媒体做广告，挑选了平和睿智的播音员Tom Bodett作为其发言人。该旅馆首创的“电台行动”在第一年就摆脱了全国竞争激烈的困境，不仅扭转了持续五年以来的入住率下降的势头，而且有效地把品牌知名度在不到两个月的时间内从10％提高到60％，随后连续三年都有两位数的收入增长。更重要的是该行动已成功地把品牌形象植根于广大消费者头脑中，其值得信赖的形象与诉求目标群——驾车旅行者相得益彰，一行短字“我们为你留着灯”让许多潜在客人确信“Motel 6”关心客人——不管你开车到多晚，“Motel 6”就像家人一样在那里等你。
同时，在全球经济一体化的形势下，人们很容易认为一则广告可以适用于酒店联号下属的每一家酒店，至少在进行产品定位时是如此。这种想法很吸引人，因为它简化了广告活动的计划与实施。但是，相同的广告对于世界各地的消费者来说传递的信息并不相同，所以，酒店应为不同国家或地区的细分市场提供不同的广告版本。克服文化差异带来的营销障碍并非易事，因此品牌在进行国际推广、制作国际广告时，酒店需要寻求国外专业人士的帮助。
（二）联合推广。对许多酒店来说，成功地进入国际市场要依赖行业或政府的营销活动。旅游行业包括交通、住宿、餐饮、娱乐、会议中心以及景区等部门，与这些部门进行联合促销会为酒店品牌的推广提供更多的成功机会。由于海外游客的旅游动机多种多样，而且有时不是很清晰，因此将各种旅游产品和服务组合在一起进行促销不仅节省费用，而且也增强了旅游者的旅行动机。联合营销的优势已经由事实证明，当旅游业的各个部门进行合作时，带来的影响更大，更容易销售其产品或整个目的地。
酒店可以参与的各种联合促销活动主体包括目的地、国家或地区的酒店业、旅行社业和旅游交通业等。当两个或两个以上的目的地的旅游供应商认为合作而不是相互竞争会带来最大利益时，就会产生地区之间的联合营销活动。这种情况下一般会开发跨目的地的包价旅游和熟悉线路旅行项目。酒店业联合促销是指某地的酒店由酒店协会组织或自发地合作，通过广告、旅行使命团、熟悉线路旅行或其他特殊活动，来促进本地旅游。这反映了部分酒店希望扩大整个客源市场，而不是在现有的市场中相互竞争的意愿。例如，拥有780家酒店成员的加勒比酒店协会在近年来开展了多项联合促销活动，其合作的伙伴包括政府部门和其他旅游供应商。
（三）公共关系推广。公共关系指能够促进酒店与社区、一般公众的关系的一切手段，它包括支持慈善活动、艺术表演和教育事业，以及赞助体育运动或其他活动、参与当地社区组织以及市民项目和活动等。成功的公共关系活动不仅需要良好的意愿和有效的工作，而且需要通过新闻稿、报纸杂志和公共事件等媒介向酒店内部与外部公众传播其业绩、行为和观念等信息。
开展各种公关活动，与本地区政府各部门、行政单位、行业内、新闻媒体、客户、目标消费群体建立广泛的联系，树立良好的公众形象，对于塑造品牌形象具有重要的作用。
公共关系活动的基本目的是提高酒店在公众中的形象。在国际市场上，公共关系战略应尽量地简化，以避免各种政治、宗教和文化禁区，对当地合作伙伴的建议必须给予高度重视。在跨文化的环境中，公关人员的技能将受到严峻的考验。许多酒店联合雇用公共关系顾问，这些顾问如果不是本地人，就是对当地情况非常熟悉。这些专家不仅要了解当地的媒体和习俗，而且要了解所服务的公司的经营理念和全球目标。除了建立社区关系、处理与媒体合作和重要人物活动等技术问题之外，公共关系专家也会对改善酒店的产品和服务提出建议。
第七节 如何建设酒店的企业文化
一、酒店文化的层次
酒店企业文化是酒店以组织精神和经营理念为核心，以特色经营为基础，以标记性的文化载体和超越性的服务产品为形式，在对员工、客人及社区公众的人文关怀中所形成的共同的价值观念、行为准则和思维模式的总和。21世纪酒店业的竞争是酒店人才所掌握的知识、技能、信息及其所持有的价值观、理念的竞争。它包含三个层次：表层结构为物质文化，包括酒店的环境、产品等；中层结构主要是制度文化；深层结构是精神文化，包括酒店经营理念、价值观和企业精神等。
（一）酒店文化的表层结构
1．酒店的环境文化。酒店的环境文化包括内部环境和外部环境。内部环境是酒店的经营环境，即“硬件”，同时还包括员工的工作、生活环境等；外部环境是酒店在社会中的地位、形象和联系。环境特色是酒店文化的物质层面，包括酒店建筑的设计风格、庭院环境的布置和客房格调。建筑风格、环境特色要与酒店的文化内涵协调一致。酒店建筑实际上是酒店给人最直观的印象，其本身就是酒店企业文化的一部分，酒店的建筑风格和内部功能的设计决定了酒店企业文化的基调。
2．酒店的产品文化。酒店在产品上要充分体现文化特色，这样才更具竞争力。酒店之间的竞争首先是产品的竞争，提高产品质量、降低成本是增强酒店竞争力的有效手段。但随着市场竞争的加剧，顾客消费意识的提高和对高附加值的追求，酒店的竞争越来越表现为服务质量和文化的竞争了。酒店经营的产品有客房、餐饮、娱乐等，有能否移动和储存之分，更重要的在于，这些产品的价值都是通过服务体现的，服务是区别其他行业的产品。因此，酒店产品一定要有文化内涵，具有特色。
（二）酒店文化的中层结构
1．酒店的制度文化。酒店制度是酒店在经营管理时制定的，起规范保证作用的各项规定或条例。它和酒店的领导体制、组织机构共同构成酒店制度文化。制度文化是酒店为实现目标而对员工的行为给予一定的方向、方式的文化。制度文化是酒店企业文化的重要组成部分，是酒店的价值观、酒店的企业精神等精神文化的产物。同时，制度文化又是精神文化的基础和载体，对企业精神文化起反作用。制度文化也是酒店代表人物等行为文化的保证。所以酒店在选择领导体制、建立组织机构、制定管理制度方面一定要全面、系统、协调、有效。
2．酒店的管理文化。文化管理是酒店管理的最高境界，它从一个全新的视角来思考和分析企业这个经济组织的运行，把企业管理和文化之间的联系视为企业发展的生命线，把企业管理从技术、经济层面上升到文化层面上。酒店业因其行业特性，更加需要企业文化管理。
（三）酒店文化的深层结构。酒店文化的表层和中层结构被称为酒店的物质文化和制度文化，属于外显文化。这种文化是容易被人察觉和认知的，也是容易改变的。而酒店文化的深层结构是从酒店的精神观念形态方面来论述的，被称为内核文化，不易被人察觉和认知，而且相对稳定和保守，也不易改变。
1．价值观。价值观是酒店在追求成功经营的过程中推崇的基本信念及奉行的目标，是酒店企业文化的核心。当代企业价值观的一个最突出的特征就是以人为中心，以关心人、爱护人的人本主义思想为导向。价值观可分为员工价值观、宾客价值观和产品价值观。只有三者相一致，价值观才能体现。
2．经营理念。经营理念是酒店文化建设的灵魂，是企业经营的出发点和归宿，是酒店经营中贯穿的基本思想和基本理念，也是文化系统的中心架构。它要解决的是酒店存在的价值和意义，回答“我是谁”“我做什么”这两个基本问题。各企业文化积淀不同，经营理念也不同。
3．企业精神。企业精神是酒店的宗旨、观念、目标和行为的综合，体现了酒店的精神面貌，也是酒店企业文化的概括。企业精神是企业在实施经营管理过程中所体现出来的品格，主要受企业发展的历史和领导人的影响，其文化建设的发展应与时俱进，不能局限于固定的模式。
二、酒店文化建设的途径和方法
搞好酒店文化建设是一项复杂而艰巨的系统工程，重点是要从以下方面开展工作。
（一）把握酒店自身特点。企业文化建设必须从本酒店的特点出发，缺乏个性特点的企业文化是没有生命力的。因此，只有把握酒店自身的性质、等级规格、接待对象、人员特点、服务特色等，才能从自身的特色出发，搞好企业文化建设。
（二）抓好酒店领导班子建设。抓好领导班子建设，搞好企业文化，重点在于三个方面。一是领导班子团结。只有领导精诚团结，才能带领员工同心同德，努力奋斗。二是第一把手的关键作用。总经理作为班子成员的班长，在企业文化建设中起着关键作用。他对酒店企业文化建设的重视与否、认识高低，对酒店文化的概括能力、标语口号的提炼表达能力和对企业文化建设的组织能力，都会直接影响企业文化建设的效果。三是班子成员的模范和表率作用。酒店领导班子成员必须始终廉洁奉公、作风正派、不谋私利，有正确的价值观念、优良的价值取向，才能带领员工搞好酒店文化建设。
（三）紧紧抓住酒店精神。酒店精神是企业文化的基石和核心，是全体员工的精神依托和共同的行为准则。在酒店管理的实际工作中，它又形成爱岗敬业的主人翁精神、艰苦奋斗的创业精神、创造一流的拼搏精神、尊重科学的求实精神、精诚团结的战斗精神、宾客至上的服务精神等。所以，紧紧抓住酒店精神建设，形成优良的企业文化，可以塑造企业发展的凝聚力，并在酒店接待服务过程和经营管理过程中发挥十分重要的作用。
（四）拓展酒店文化内涵。酒店企业文化所包括的内容很多，因此，搞好酒店文化建设，就必须在紧紧抓住企业精神的基础上，拓展企业文化的内涵，如由价值观念和价值取向所形成的经营意识和判断是非曲直的标准，由经营哲学所形成的企业经营宗旨、经营思想、经营作风，酒店在一定时期的经营目标、奋斗方向等。在这一过程中，要特别注意两个问题：一是必须根据酒店业务经营活动的需要来拓展企业文化内容，使企业文化建设和业务活动的开展、优质服务的创造和优良的经济效益结合起来；二是拓展企业文化内容要紧紧围绕企业精神这个中心来展开，使企业文化建设能够形成一个系统工程，突出重点，照顾其他。
（五）健全酒店文化制度。酒店的企业文化建设离不开规章制度，规章制度本身就是企业文化的内容之一，有了一套完整可行的规章制度，才能在日常经营管理和接待服务过程中保证企业精神、企业目标、员工行为规范的贯彻实行，保证企业文化建设的各项工作落到实处。另一方面，规章制度不仅起着约束、限制的作用，还能起到指导、培养员工的作用。它可以告诫员工哪些事该做、哪些事不该做，从而达到规范员工行为的目的。
（六）加强酒店民主建设。企业文化建设是一种群体活动和群体行为，它要求全体员工参与其中，共同建设企业文化。加强酒店民主建设，就是要让广大员工当家做主，参与酒店企业管理，参与企业决策，参与企业文化建设。这样，既可以促进酒店企业改变领导作风，形成良好气氛，鼓舞员工斗志，又可以比较充分地调动员工积极性，从而搞好企业文化建设。
（七）积极做好宣传教育。酒店企业文化要通过长期培植、倡导、灌输、塑造才能形成。因而，就必须积极做好宣传教育工作。要通过系统的多途径、多形式、多层次的宣传教育，把体现在企业文化中的共同理想、奋斗目标、价值观念、群体意识、道德规范、行为准则等传播到广大员工的头脑中去，并落实到员工的行动之中，使企业文化转变成员工的自我意识、自觉行动。