一千个犯错误的下属，就有一千条理由可以为自己所犯的错误作解释、辩护。下属有能力自我反省，在挨批评之前就认错，这应该说是一个精明的下属。而当领导的还不能原谅他，那实在不能说是个高明的领导。那么，在职场中怎样才能做一名高明的上司、精明的下属呢？其实，这也并非是一件难事，只要运用好做人做事技巧，一切问题就迎刃而解了。
领导的先圆后方艺术
做人要有方有圆，圆，是为了减少阻力，是方法；方，是立世之本，是实质。
航海的船头，为什么不是方形而总是尖形或尖圆形的呢？是为了劈波斩浪，更快地驶向彼岸。倘有方船，是够庄重的了，先不说前进不得，遇到风浪，怕是很快要被淹没的。
人生也像大海，处处有风浪，时时有阻力。人们是与所有阻力较量，拼个你死我活，还是积极地排除万难，去争取最后的胜利？生活是这样告诉人们的：事事计较、处处摩擦者，哪怕壮志凌云，即使聪明绝顶，也往往落得壮志未酬泪满襟的结果。
圆，是一种豁达，是宽厚，是善解人意，是与人为善，是心脑的宽阔，是生活的轻松，是人生经历和智慧的优越感，是对自我的征服，是通往成功的坦荡大道。
然而，只圆不方，是一个八面玲珑、滚来滚去的“○”，那就失之圆滑了。方，是人格的自立，自我价值的体现，是对人类文明的孜孜以求，是对美好理想的坚定追求。一个成熟的人，无论遇到狂风还是飞雪，酷暑还是严寒，飞黄腾达还是穷困潦倒，总之，无论遇上人类曾经有过还是不曾有过的苦难，无论处在人们可以想象还是无法想象的困境，他都矢者不移，不折不扣、义无反顾地追求自己的人生目标，以求对人类对社会的最大贡献。这就是所谓的“方”。
假如你是一个刚上任或刚调任的领导者，为打开局面，那么你不妨采用一下先圆后方的用权艺术。
这是因为一方面你面临着全新的人际关系，其中难免存在着排他性，所以，统御基础非常薄弱，虽然自己有各种抱负，但是难以付诸实施，心有余而力不足；另一方面新官上任，往往自尊心很强，锐气很盛，又急于求成，很少抽时间与周围同志进行情感上的沟通，而是谋求尽快地取得领导成就。这种情况往往导致你在用权时以“方”为主导，不惜在任何场合都采用职位的法定权力和强制功能，迫使别人去履行你的指令，而忽视了职位权的使用前提是以统御权为基础的。正确的上任用权艺术是先圆后方，着眼于人际沟通，增进相互了解，慢慢改变前任领导遗留下来的各种消极关系，建立统御基础，逐步在领导活动中扩大职位权的使用，使软权力硬化，从圆而方。
那么，如何用权才能“圆”呢？
第一，要了解单位的工作情况。要了解即将赴任的单位组织机构、人员配备情况、工作基础、业务进展状况、在同行业处于什么地位、上级对它的看法如何？它与上下左右的关系及发展前景怎样？干部群众的精神状态和思想倾向怎样？如果是工厂，还要了解工厂的规模、设备、资金，供产销等情况。只有了解了各方面情况，做出的决策才会准确无误，有的放矢。尽管说诸葛亮的“隆中对”是未出茅庐所做，实际上也是在对天下大事了如指掌的基础上才做出了天下三分的预测。否则的话，三国历史绝不会被他所言中。
第二，要了解单位的人事状况。这包括班子成员、各职能部门所负责的干部，他们的工作情况、办事能力、脾气秉性、身体、家庭生活、关心的问题等等，这样做便于你和单位的其他人有一见如故的感觉，也容易得到对方的好感和热情回报，相互之间的距离会刹时缩短，为以后的工作，制定各项措施铺平人际关系的大道。
第三，要客观分析自己的情况，作为领导者总是既有长处，也有短处。在原来工作岗位上的长处可能会变成新的工作岗位上的短处。过去得心应手的经验可能在新的岗位上无能为力，你上任之初就要有这种精神准备，在知识分子成堆的单位和在工厂中或行政单位就不能用同样的领导方法。所以，你要按照新的标准重新认识自己，分析自己，找出自己的长处和不足，以适应新环境下的工作要求，这同样是为以后成功的用权打好基础。
那么，用权如何“方”呢？
第一，用手中的权力去确定单位发展目标。目标是单位的纲领、是单位的旗帜，有了目标可以使下级的工作任务从模糊化为具体，从抽象变为形象，统一人们的思想，鼓舞士气，当然应注意目标的可行性，否则，目标可望而不可及，会使下级的工作热情降低。
第二，用手中的权力去健全领导机构。领导机构就如单位的火车头，它是健全有力，还是残缺不全或软弱涣散，将关系到一个单位工作的好坏和事业的成败。因此，上任后一定要抓好所属机构的班子建设，旗帜鲜明，坚持原则，对不符合要求的要不徇私情予以调整。但要防止“一朝天子一朝臣”的现象，要善于团结全体干部和群众一道工作。
第三，选好“突破口”。新上任用权用在刀刃上，会旗开得胜，工作也会如火如荼，否则的话，工作就会步步被动。首先要把权力用在群众最关心、反映最大、最迫切需要解决的问题上，如能解决这些问题，就会得民心，顺民意、震动大，影响深，你上任的威信就会自然而然树立起来。其次，在前任的不足之处下手，把前任的短处变成自己的长处，就能很快打开局面。再次，从最有把握的地方选择“突破口”。这样一炮打响，炮炮不空，逐步扩大战果。
你走马上任是放弃旧的权力、接受新的权力并使权力生效的过程。在这个过程中一方面是先圆后方，另一方面就是要注意上任之初的问题，这包括：
第一，要信心百倍地就职，不要畏惧怯阵。一般地说，人们对新上任的领导者总是格外注意，他的音容笑貌、风度气质、举手投足都会给人们留下难忘的第一印象。这第一印象，对你以后的工作会产生长久影响。所以，你既然来上任，（哪怕是降职到任），都应充满热情和信心，以义无反顾、所向披靡的冲击力，去感染和鼓舞下级。不能畏惧怯阵、萎萎缩缩，特别是在遇到严重困难，或受命于危难之时，你情绪消沉、牢骚满腹，怯阵怯场，这种情绪会像瘟疫一样流传开来，再想挽回，就需要时间和很大的气力，是得不偿失的。
第二，要多听勤看，不要下车伊始，评三道四。你上任后，要通过各种途径，广泛收集来自各方面的反映，认真听取各种不同人物的意见、要求和希望。还要勤看，到一线，到人们关心的地方和大家聊聊，这样既发现了存在的问题，又熟悉了环境，还认识了新同志。需要注意的是：你上任不能以大权在握、君临一切的顶头上司的面貌和群众打交道，那样，群众是不买帐的。不要急于对有争议的问题进行表态；不要轻易否定新单位对过去工作、人物所作的结论；不要凭一时一事的印象，过早地对新结识的干部下断语；不要对群众反映的一些切身利益的具体问题随便表态。这样做，以防被动，待到日后胸中有数的时候再决定也
不迟。
第三，工作要有连续性，人事变动要慎重。一项重要的工作，从部署到完成，需要一定的时间和过程，你上任后，不要凭借手中的权力，变更工作和工作岗位上的人员。反之会造成一人一个令的混乱局面。“大换班”、培植自己的“四梁八柱”、大批调整人员会造成调上来的不一定胜任工作；调下去的产生对立情绪；没调的人处于不安之中，无所适从。容易使局势动荡，人心惶惶，那些无缘无故因上级领导的更替而受到伤害和冷落的人，将是新任的你今后工作的“不安定因素”。如果在此时，上级对你支持的“热度”下降，那么你很快就会陷入“内外交困”的境地，而很难再进行正常的工作。
总之，走马上任用权，是每个领导者必经的一个特殊阶段，这个阶段虽然不会很长，但是影响十分深远，一定首先要去建立全新的人际关系，然后确定正确的工作措施，力戒各种错误倾向，先圆后方，争取各方面的好评，使权力硬化，从而为今后的工作打下有利的基础。
批评下属掌握技巧
真正善于领导的统率者，在痛斥下属之后，一定不忘立即补上一句安慰或鼓励的话语。因为，任何人在遭受领导的斥责之后，必然垂头丧气，对自己的信心丧失殆尽，心中难免会想：我在这家公司别想再往上爬了!如此所造成的结果必然是他更加自暴自弃。
此时领导若能“打一巴掌揉三揉”，适时地利用一两句温馨的话语来鼓励他，或在事后私下对其他下属表示：我是看他有前途，所以才这样骂他。如此，当受斥责的下属听了这话后，必会深深体会“爱之深，责之切”的道理，更加发奋努力。
如果领导在痛斥下属之后当天晚上立刻打电话给该下属，给予一番鼓励与安慰，那么遭受斥责的下属会心存感激地认为，领导虽然毫不留情地训了我一顿，但他实在是用心良苦。
如此一来，下属对于责骂的内容更加牢记在心，大大提高了工作的自觉性。
下属犯了错误或造成失误，当然要追究责任，要批评、处分、甚至撤职。但在事情和责任没有搞清楚之前，千万不要急于处理。如果处理错了或重了，伤了感情，事情就很难挽回了。
你如果还没有处理，那么主动权就掌握在你的手里，想什么时候处理就什么时候处理。如果你处理得好，不仅不会伤害下属的感情，反而会赢得下属的心，使其成为你的忠实拥护者。
某企业的情报科长因提供了错误的市场信息导致企业领导决策的失误，造成企业重大损失。对于这样严重的错误，总经理完全可以将情报科长撤职。
这位总经理并没有急于做出处理，他分析了两种可能：一是这位情报科长本身不称职，不宜于再继续担任这个职务，另一种可能是“好马失蹄”，由于一时大意而出现判断错误。如果是后者，那么将他撤职就会毁掉一个人才。总经理进一步考虑到，目前还找不到一个更适合的人选顶替情报科长的职务，一旦将他撤职将会影响工作。
于是他把情报科长找来，告诉他自己将要对这一错误做出处理，但具体如何处理没有明确告之。事情就这样拖下来了。
在这段时间里，情报科长为挽回错误一直在兢兢业业地工作，多次提供了很有价值的信息，为企业的决策做出了贡献，同时用事实证明他做这项工作是称职的，上次的失误是意外情况。
不久，总经理再次将情报科长叫去，对他说，由于他的贡献本来准备给予嘉奖，但因为上次失误还未处理，故将功抵过，既不嘉奖，也不处分，既不升也不降。这种处理方法让情报科长更加感激，上下级的关系依旧维持得很好。
以下是上级批评下级时，应注意的几点：
1．在众人面前指责下属。
有的领导喜欢在众人面前斥责下属，是想以此来把责任转移到下属身上，好让上级、客户或其他下属知道，这不是他的错，而是某个下属办事不力。这种想法是非常幼稚的。
在发生问题的时候，如果领导确实不十分知情，应该把有关人员找来，把问题问清楚，然后让下属回去继续工作。领导负责任处理问题。等上司或客户走了，有必要纠正、责备时再严格执行。
古时候，有一位侠客，他的下属有近千人。一次，朋友问他：“有那么多的子弟仰慕你、跟随你，你是否有什么秘诀呢？”他回答说：“我的秘诀是，当我要责备某一位犯错误的弟子时，一定叫他到我的房间里，在没有旁人的场合才提醒他，就是如此。”日本的社会学家岛田一男在援引这个例子后说：“无论是辈分较长的人或是上司，都应该有这位侠客的认识才好。在大庭广众之下被责骂，会觉得很没面子，很可能会萎靡不振、意志消沉，有的可能对你产生反抗或憎恶的态度”。
设想一下，假若下属因为被你当众责骂而觉得下不了台，抱着横竖都挨责备的心理，一反常态地和你争吵起来，甚至把本单位一些不该为外人知道的东西也抖出来，当领导为保全自己的“面于”，如此一来，岂不是连“面子”都保不住了吗？“家丑不可外扬”，从经营管理的角度来说，不是完全没有道理的。但要令人做到家丑不外扬，当领导的，首先不要把下属的“丑”“外扬”才好。
2．指责已经认错的人
我们有些领导似乎喜欢“痛打落水狗”，你越是认错，他咆哮得越是厉害。他的心里是这样想的：“我说的话，你不放在心上，出了事你倒来认错，不行，我不能放过你。”或者：“我说你不对，你还不认错，现在认错也晚了!”
这样的谈话进行到后来是什么结果呢？一种可能，是被骂之人垂头丧气，假若是女性的话，还可能嚎陶大哭而去。另一种可能，则是被责备之人忍无可忍，勃然大怒，重新“翻案”，大闹一场而去。这时候，挨骂下属的心情基本上都是一样的，就是认为：“我已经认了错，你还抓住我不放，实在太过分了。在这种领导手下，叫人怎么过得下去？”性格比较怯懦的人，因此而丧失了信心，刚强的人则会发起怒来。
显然，领导这么做是不明智的。
有的领导说：“不是我得理不让人，这家伙一贯如此。做事的时候漫不经心，出了问题却嘻皮笑脸地认个错就想了事，我怎么能不管他？”
的确有这样的人。但即使对于这样的人，在他认错之后再大加指责仍是不高明的。不论真认错还是假认错，认错这件事本身总不是坏事，所以你先得把它肯定下来。然后，便可以顺着认错的思路继续下去：错在什么地方？为什么会犯这样的错误？错误造成了什么后果？怎样弥补由于这个错误而造成的损失？如何防止再犯类似错误？等等。只要这些问题、尤其是最后一个问题解决了，批评指责的目的也就达到了，管它是真认错还是假认错呢!
要知道，一千个犯错误的下属，就有一千条理由可以为自己所犯的错误作解释、辩护。下属有能力自我反省，在挨批评之前就认错，实在是已经很不错了。当下属说：“我错了”，而当领导的还不能原谅他，那实在不能说是个高明的领导。
此外，对上司批评之后即能认错道歉的下属也不用太责备，特别是有些极轻微的错，第一次犯错误和不小心犯错误等，只要稍微提醒他一下即可。
总之，犯错误是第一阶段，认错是第二阶段，改错是第三阶段。不管是经过批评后认错，还是未经批评而主动认错，都说明他已到达第二阶段，当领导的只能努力帮助他迈向第三阶段。
3．因失败而指责。
不要因失败而指责，这个问题也许会使一些领导干部感到困惑：失败了不指责，难道成功了反倒要指责吗？
从某种角度来说，正是如此。失败是一种令人沮丧的事情，而最沮丧的，便是失败者本人。光从这一点而言，别人（包括领导者）也就没有权力再去指责他。成功则不然。成功是一个令人骄傲的事情，而且骄傲的人，也是成功者本人。就这一点而言，任何人（尤其是领导）都有权指出他成功中的不足之处，以免他过分沾沾自喜。
我们说人因失败而指责，不仅是出于这一点。失败的原因是多种多样的，或是办事的人主观不够努力，或是办事者经验不足，再或者是由于某些客观条件不够成熟，甚至可能是由于巧合，偶然地失败了。在所有这些原因中，除了主观不够努力尚可指责外，其他都不能简单地归罪于失败者。如果不分青红皂白，一听到或看到下属失败，就肆意指责的话，下属是肯定不会心服的。
常言道：“失败是成功之母。”很多成功都是在经历了失败之后才取得的。换句话说，要有人去失败，才会有人成功。如果一失败就会遭到劈头盖脸的指责的话，人们就会过分害怕失败，遇到有风险的事也不敢或不愿去冒险。什么事都要到有百分之百的把握才去干，那还会有什么大的进展？看上去是保险可靠了，但企业的竞争活力也大大减弱了，在很多事情上会坐失良机。
当然，我们也不是说失败时一概不可责备。如果所有的失败都不能指责，那领导者恐怕就没有什么机会可以指责下属了。我们在此可以列举一些不可指责的类型，以供领导者在看到下属失败时作区别：
（1）动机是好的。同样是失败，如果动机是好的，没有恶意的话，则不加指责。指责的目的是纠正和指导，如果动机良好而无心犯了错误，就没有必要指责，只须纠正他的方法就可以了。反之，基于恶意、懒惰所造成的失败，就须给予处罚。
（2）指导方法错误。由于上司或前辈的指导方法错误而造成的失败，当然不能指责。要先弄清楚责任所在，指责该负责的人。
（3）尚未知结果之事。刚试着做或正在实验中的事，结果尚不明确，不能加以指责。否则，下属就没有勇气再尝试下去，造成半途而废。
（4）由于不能防止或不能抵抗的外在因素的影响。这种情况当然不是下属的错，下属没有义务承担这个责任。没有责任就不能指责。
以上种种，不过是举几个例子而已。情况是复杂的，多变的，究竟什么事该指责，什么事不该指责，还须靠领导的判断力。但有一点，领导须记住，就是“下属有失败的权利”，千万不要简单地因失败而指责。
4．无谓的非难。
作为领导，看到下属做错了事，总是很生气的。尤其是当这些事是至关重要的时候，领导的气就更甚了。
“你这个人怎么总是这样，没一件事办得好!”
“连这点事情也做不好，我真不明白要你这种人干什么!”
诸如此类非难的话，往往是不加思索地从领导的嘴里脱口而出，使下属万分尴尬、沮丧。这种非难是绝对没有好处的。
只要是人，谁没有失败的时候？人生，就是由无数的失败堆砌而成的，谁又能去责备他人呢？有这么一个故事：有个少女犯了罪，人们手持石块要砸死她。这时，耶稣出现了。耶稣说：“无罪的人才能砸死她。”人们悄然无声地散开了——没有人是无罪的。失败也一样，没有一个人能保证自己永不失败，那也就没有一个人能非难失败者。
再说，在一般情况下，下属本身已是极度痛苦了，若在这个时候你再去责骂他，除了徒增他的懊丧之外，于事何补？
我们说，“不作无谓的非难”，就是说，有些非难是没有必要的。反过来也就是说，有些非难是必要的。下属做错了事，不能不批评；假若对下属的失败视若无睹，不加斥责，甚至只有抚慰，光说些“失败是成功之母”之类的话，就不能造成下属的警戒，可能还会重蹈覆辙。所以斥责是必要的。问题是这种批评必须是针对工作的、而绝不能指向他的人格，要追究失败的原因，使他本人反省，从失败中吸取教训，作为下次行为的借鉴，然后迈向成功。
别忽视员工的不满情绪
人是具有思想感情的高级动物，在工作中，稍微不注意，便会产生不满情绪，轻则抱怨，重则会消极怠工，甚至会做出一些糟糕的事情来。
由此可见，员工的不满情绪是有很大危害的。作为他们的上司，你该如何对待员工的不满情绪呢？
不理不睬的态度，不但于事无补，甚至有可能加深加重员工的不满情绪。不要认为如果你对员工奉承几句，他就会去除不满，会过得快快活活。事情没这么简单。
要消除员工的不满情绪，上司有必要做好以下事情：
1．严肃对待
决不能以“那有什么呢”的态度加以漠视。既使你认为没有理由抱怨，但雇员认为有。如果雇员认为它是那样重要，应该引起你的注意，那么你就应该把它作为重要的问题去处理。不能忽视小问题，结果让它恶化成大问题。
2．认真倾听下属的意见
遇到下属产生不满情绪，上司一定要抽些时间，私下听听他们的意见。这样不仅可以使员工感到受到了尊重，及时缓和了他们内心的压力，而且也可以使你了解一下日常工作分配是否出现不均，员工对工作的编排是否有异议。说不定你能发现究竟是什么激怒了他。一位打字员可能抱怨他的打字机不好，而他真正的抱怨是档案员打扰了他，使他经常出错。因此，要认真地听人家说些什么，要听弦外之音。
3．注意态度
在和员工倾谈时，态度尽可能祥和一点，避免以一种对抗式或质疑式的语调，以免使会谈沦为互揭短处的谩骂。当你心绪烦乱时，你会失去控制，你无法清醒地思考，你可能会轻率地作出反应。因此，要保持镇静。如果你觉得自己要发火了，就把谈话推迟一会儿。
如你对下属提出的问题，已有解决方法时，不妨首先把你的方法向他解释，看看他是否满意。即使仍有不满，但最低限度己表示了你的诚意。
4．公正看待问题
如果是自己的错误造成了员工的不满情绪，上司应该主动承认错误，并真诚地向员工道歉。如果员工的不满并非公司或上司的错误，完全是员工的问题，上司也不能乱加批评，而应耐心地向有不满情绪的下属做好解释工作，让他能够理解。
把握与员工亲疏的分寸
如果你离员工过于遥远，你就会受到脱离、疏远员工的指责；但是，如果领导者与员工的关系过于亲密，会大大降低工作效率。因为离得太近，员工又会视你为孩子式的老板，也许会失去对你的尊重。
应该与员工保持多远的距离，的确是领导者员应当注意的问题，这个问题也难以处理。
不论怎样，经理都不应该将自己与员工的关系延伸到一些亲密的关系之中。而且，你也不大可能成为他们最亲密的朋友，除非你具有充当顾问的职业技能，否则，你就冒着一种很大的风险。每个人的周围都有一种无形的界限，不可逾越，这是一种私人生活的界线，一种内部思想和感情的界线，他们不愿向外面的人透露。你应尽量使自己与员工具有某些相同的兴趣，但你更应该限制自己的兴趣范围和程度。
在日常工作中，你往往容易受那些你喜欢的人的吸引。同样地，那些喜欢你的人也容易受到你的吸引。我们在工作中与那些喜欢的人在一起花的时间要更多，相互之间了解得也更多，这种了解也将我们之间的距离拉得更近。
所以，你要经常提醒自己，防止陷入一种情感的困扰之中。你要学会意识这种危险的信号，收住自己的脚步。
警告自己不要自欺欺人地以为自己花更多时间与某些员工在一起完全是出于工作的需要，绝不带有个人的偏向。当你靠近个人情感的界线时，应仔细考虑一下其后果。一旦逾越，事情就可能变得无法控制。
与员工在工作中靠得太近，还会有其他的危险。你个人的威信可能大打折扣。一旦你越过这一界线，会给员工造成这样一种印象，就是当你做出一个困难的决定时，他们以为你会站在他们一边，如果你的决定与他们期望的相反，他们会以为你背叛朋友。你不应该与你自己的员工以及上司保持一种过于亲密的个人关系，这种友谊会给工作带来不便。
你与员工相处时，应该保持职业习惯。当你去看医生时，你总是希望医生对你的病情特别对待，但从职业来讲，医生不会对你表露任何个人情感因素，他只会把你当成病人。这正是经理所需要的职业习惯。你在工作中要保持客观性。当然，也不是绝对不能表露自己的观点、主意和正常的情感，要注意的是界限和分寸。
经理不应卷入员工的爱与恨之中。当你从自己喜欢的员工面前走过时，提醒自己，时时询问自己的动机，避免与他显得过于亲密。
与员工保持适当距离并不是要领导者整日“神龙见首不见尾”。相反，当员工需要你时，要让他们随时可以找到。
有些员工完全可以脱离自己的老板，单干至少几周。他们不需要时时请示老板就可以完成被要求去做的事情。但是这种从自我开始、自行解决问题、自由完成工作的员工是极少见的。大多数员工需要与老板在一起，需要老板为他们指引方向，提供支持，做出反馈，给予赞许。可是，长期与员工泡在一起，又会使员工养成一种事事依赖于你的习惯。
如果经理不与员工经常接触，员工出现问题时根本找不到，那就会失去控制，无法做出决定，致使紧急问题遭受拖延，后果是很严重的。因此，你应当在员工需要你时被他们找到。这种联系的频繁程度取决于员工所处的环境。有些员工需要领导的时间可能比别的员工要多一些。在你确定其合理程度时，问题的复杂性、任务的性质、所具有的压力、个人的能力等因素都要考虑在内。
让员工可以随时找到，是一种可得性，并不意味着你要露面。可得性仅意味着在员工需要时你可以出现或联系上。这种需要无法预知，只能是在沟通基础上产生的一种直觉。你要将员工放在首位，让他们可以随时打电话给你，出现问题时可以找你。
你还要让员工知道，不必太依赖于你，告诉他们完全有能力自行解决某些问题。要让员工的心态平和，只有在出现危机需要紧急援助时，才和你联系。至于一些小问题，就可以自行解决，不必依赖于经理。
你还要让员工知道什么时候找你最为合适。保证他们能够根据你的时间安排来控制他们的需求。最好是为你的员工提供一种在什么时候可以找你的规律，这样可以避免出现相互冲突的时间安排。比如你可以让他们知道你可能每天上午八点半到他们面前走走，或者在每个周末的下午三点半以后会见他们。
树立威信赢得权威
作为不论或大或小的领导，都希望自己在下属、同志之间有威信，自己说出的话、安排的事情使人愿意接受，并保持自己的权威。那么，如何使自己在单位有威信，在下属中有权威呢？不妨尝试以下两种方法：
1．依靠优秀的个人品质树立威信
几年前，一个公司的总经理面临了一场小规模的经济危机。那些雄心勃勃的年轻领导者坚决要求他解雇几个跟随他20多年的老下属。这些年轻而又蛮横的家伙争辩说，那些老家伙的大好时光已经过去了，如果把他们解雇了，给他们开薪水的那些钱就可以转而投入更赚钱的领域。
那位总经理知道这些年轻人的话可能是正确的。但是，他确实下不了决心把这些忠心耿耿地跟随了他这么多年的老下属们一脚踹掉。于是，他一直坚持留用他们，并且带领大家一起走出了公司的低谷。
通过这件事，他在那些年轻人心目中的领导威信进一步提高了，而不是萎缩了。因为他在面临压力的情况下，并没有抛弃老下属。每个人都会老的，这些年轻人不可能不想到他们的将来，所以，跟着这样一位老板，并为他献出忠诚是值得的。
英国军事史学家约翰·基甘认为像亚历山大大帝和尤利西斯·格兰特这样的大指挥官，他们的成功，是因为都具备了一个领导人所应该具备的5种基本品质。
做生意跟打仗一样，对于每一个领导者来说都是有用的。在生意场上也要灵活运用这5种领导品质。
（1）表现出你对下属的关心。你应该使你的下属都相信你是关心他们的。这就要求你必须采取具体行动，而不能仅凭几句空话了事。你应该以个人的方式对待你的公司员工，应该把他们作为平等的人来对待，而不应该只是把他们当作创造利润的机器。
从某种角度来看，这意味着你要允许公司里有价值的职员用公费去度假，或者允许他带着妻子一起去出差，或者同意把你的海滨公寓借给员工去度周末。
（2）准确地为雇员们描绘宏伟蓝图。你必须能够准确地向下属传达你的意思。作为一个领头人，他应该给他的下属们描绘出一个十分广阔的蓝图：“5年后，我们公司将会是这样的……”
一个更有效率的老板，在为雇员们描绘宏伟蓝图的同时，也会向他们提到那些比较具体的细节问题。这些细节问题，不是“想像”，它将成为雇员们今后日复一日所必须记着去做的工作。
（3）让部属感到公平。你必须使下属确信，如果他们努力工作，将会受到表彰；如果他们不努力工作，将会受到处罚。如果是在军营中，这就意味着荣誉和为表彰特别勇敢的行为所颁发的奖章。而在公司里，这就意味着各种头衔和酬劳，当然，这也意味着要给雇员一种始终被公平对待的感觉。
最有能力的老板很少会出人意料地对他们的雇员进行提拔或贬职。他们会不断地提醒自己：什么是他们所期望得到的，他们应该怎样做才能够得到这些东西。如果你认为你的雇员们做错了，但是你却并不向他们指出来，并且让他们感觉是在从事着一项十分重要的工作，那么你的这种做法无疑是十分错误的，其反作用无疑也是十分巨大的。
（4）你必须懂得何时发动进攻。在商场里，这就意味着要掌握时机，比如说在什么时候，你应该采取温和一点的路线；在什么时候，你应该采取强硬一点的路线；在什么时候，你应该表现得积极进取、勇敢自信一些，而在什么时候，你又应该表现得消极被动一些，不过分地参与某项活动；在什么时候，你应该绝对地做到全神贯注和全力以赴，而在什么时候，你又应该主动放松自己，因为这样可能会更好一些。
作为一个老板，最明确的标志就是他具备这样的能力：当你说过“现在就做这项工作”之后，这项工作马上就被完成了。知道什么时候发动进攻，你就拥有了一种可以用来考察雇员素质的最简便的方法，这也是一种领导素质。同样，如果一个雇员向你提出了一个方案，而这个方案又确实是可行的，并且为你带来了很大效益，那么这就说明，那个雇员是很有能力的。一旦情况适合，你就可以起用他，而不必担心手底下没有人才。
（5）和下属一起分担风险。必须能够使你的下属知道，你是在和他们一起承担风险。如果是在战场上，这就意味着，你应该亲临战场，而不是躲在大后方。而在商场上，这就意味着，你应该在雇员面前起模范带头作用。
不知道你是否注意过那些最受人尊敬的老板是怎样赢得雇员的尊敬的。他们可以在公司做任何工作，从仓库管理员到一般管理人员的随从或助手，他们都做得来，从来不怕表现这个。他们这种不怕把手弄脏的行为赢得了大家的尊敬，因为他们不仅把风险分给大家，他们自己也在承担风险，大家彼此是一视同仁的。
2．依靠实力赢得权威
有不少有实力的人没能成就大事。他们很有影响力，却没能在人群之中树立权威。别人可能会听你的，可是没有接受你的差遣的义务。在这时，你会疑问，自己究竟是主管还是部属。这是工作生涯中的一个尴尬时期，你应当学会如何面对这个时期。可是总有一些人无法从容地面对这种困境，处理不好，落得自毁前程。
罗迈在纽约一家小型投资公司任职。他年轻有为，富有才干。这家公司是个合伙企业。一位资深合伙人掌握大权。其他十二位合伙人虽然精明活跃，却受制于这位资深前辈。罗迈不久就发现，虽然这位前辈表面的职位与他的合伙人相当，但聪明才智却比他们高出一筹。这位前辈也认为罗迈的构想比别人来得大胆，关系也比别人处理得好，因此获利也比别人多得多。因此，这位资深合伙人就极力提拔他。
这位前辈向有关人士大力举荐罗迈，并让他当上了一家著名博物馆的信托人。而且在合伙人的会议上，这位前辈也总是听听他的意见。罗迈还不明白，实际上自己已被视为同事中的第一把交椅。由于身份不明，罗迈十分苦恼。虽然处在领导的位置上却没有实际的名分。他希望有行动表明自己有高人一等的地位。
罗迈最终向资深合伙人摊牌了，希望他召集所有人宣布自己的地位。但是资深合伙人却有自己的顾虑，怕如此一来会引起其他人的反对，因此并没有同意这么做。罗迈倍感受挫，他不能容忍有实力却无权威的现实，最终离开了这家公司。
实际上，要想获得实际的权威，是有章可循的。以下的几点建议可以帮你利用影响力树立你的名分和权威。
（1）学会察言观色，因为你的影响力难以测量。主管也不会明显地表现出对你的信任，必须运用你的眼光和头脑判断自己在别人心中的位置。
（2）保持清醒。旁人都晕头转向，你若能保持清醒，就会拥有更大的权威。
（3）显示大将风度。一般人不仅愿与智者接近，也愿和有大将之风的人为伍。要能自我控制，并左右全局，使所有在场的人不离主题。
（4）主动提案，大胆尝试。不要消极等待，要主动出击，能率先提出或推动某种观念的人会在这方面有更大的权威。
（5）不吝赞美。在合适的场合、合适的时候称赞别人，能振奋士气，赢得好感。
（6）善于掌握分寸，在影响力和工作权威之间取得恰当的平衡。
（7）要循序渐进，不可操之过急。增进自己权威的过程可能是很缓慢的，不可能一蹴而就，必须沉得着气，注意把握分寸。
（8）当机立断。有成就的人不一定都是才智过人的，他们更了解自己的影响力，并且会毫不犹豫地加以利用。
当好表率，树立榜样
领导者的一项最重要的行动就是树立榜样，策略是树立一个你期望其他人学习的好榜样。榜样非常重要，因为人们更多地通过眼睛来获取信息，他们看到你做的比听到你说的效果要大得多。你所说的要与榜样一致，比如老板规定上班时间从早上9点至晚上5点，而自己10点才露面，4点钟就没影了，别人的错误拿来大家讨论，自己的错误从不提起，还希望自己的行为有感染力，那下属就会困惑了。
成功的领导，在探讨问题、进行决策、与员工恳谈或是在公司内的一般人际交往中，他们似乎总能保持着自己的优势地位，总能牵动无数双眼睛，这不光是因为他们是公司的领导者，更重要的是他们都对自身的形象有着良好的塑造能力。服饰、举止、语言正是构成了你形象魅力的“三位一体”。
试想员工在休息时间咬耳朵，私下交谈时围绕的主题都是关于你如何不修边幅就堂而皇之地出入于公司内外，你又是如何在与他们说话时抓耳挠腮，或是冷不丁地冒出几句粗话，这样员工能对你产生深切的信赖与仰慕吗？他们能与你为企业的前途同舟共济吗？你在他们心中已是一个有其名无其实的人物，他们为你工作的目的充其量也就是为了养家糊口。
有人将领导人员比喻成公司移动的招牌，因为似乎他们走到哪里代表的始终是一个企业，代表着企业成员的精神面貌。没有人愿意被无辜地伤害，当你的举止言行殃及了你所代表的企业成员时，他们必然会将你列为诅咒的对象，或是对你“惧而远之”。
在你处理人际关系时，为了创造良好的人际氛围，就要对你自己进行一番检查了。
衣着的雅致美观，外表整洁端庄对你来说是最好的扮相，问题的实质并不在于单纯追求美观、漂亮，而是要让你的外表来证明你对企业组织的重视与尊重，对生活在这里的人深深的敬意和真情。
千万不要将你借酒浇愁后的情绪带入你的办公室，因为这确实会让你“愁更愁”，当你以一种失态的情形“暴露”于众人目光之中时，你是根本唤不起他们对你所承受压力、困苦的同情的，相反，一种厌恶感会成为他们至少一周的谈论话题。
在社交的场合，在与员工同聚同乐的组织生活中，你的言行举止与你的衣着一样是你这个企业招牌能不能打响的关键。
在生意场上，你得体的言谈、谨慎的举止不仅会使你的商界朋友、敌手对你所代表的团体萌生敬意，而且在你身旁的员工也会为他们身为你手下的干将与身为你的企业中一员而心情愉快。
多参加一些组织活动，多与你的员工在一起，对你丝毫没有坏处。与他们真诚的相处不但会让许多闲言碎语出现的概率减少，而且会使你与员工的心拉得更近，友好、和谐的人际氛围就很容易形成，但你还是要注意你的态度与语言，谦逊、随和、适时地用一下人们自认为亲密，即省略的礼貌用语，会让你的员工为之一振，并似乎可以悟出点你讲原则、重实效的工作作风。
服饰、举止、语言是你打开人际关系所必须的三个“工具”，他们的得体到位，会让你的自身勉力作用于整个企业，成为别人纷纷效仿的对象。
对领导而言，能够成为下属的榜样，并非易事，要靠自己平时的工作技巧才能做到。
以身作则不是整天在下属面前唱唱口号就可以了，真才实学永远比口号更重要，且更能让你的下属钦佩有加。
你应该永远记住这句话：领导是被学习的榜样，不是被赞扬的对象。给别人树立学习的榜样远不是一件容易的事情，那意味着必须时时刻刻不断加强我们在孩提时代从学校得来的那些传统的个人品质。
树立榜样就意味着去发展诸如勇气、诚实、随和、不自私自利、可靠等等个人品格。为别人树立学习的榜样，也意味着坚持道义的正确性，甚至当这种坚持需要你付出很高代价的时候，也得坚持。
看着你的脚印走，去做正确的事情。你的下属将永远把你看作他们的领导者，看作学习的榜样。由于你自己能够履行上司的义务并能以身作则表现出榜样的风范，你的下属就会尊敬你，为你而感到骄傲，而且会产生一种想达到你那样高的境界的强烈愿望。
灵活应对各种领导的技巧
上司也分许多种，由于社会背景、文化知识、个人修养等方面的差异，使得他们之间在各方面都存在着很大的差别。上司也与普通员工一样，也有情绪、脾气、爱好、性格等。因此，要和你的上司融洽相处、并进一步得到他的赏识；了解他是哪一种类型的上司，对你的发展前途大有帮助。
小陈上大学时学的是计算机专业，由于外形好、谈吐好，气质好，在专业人员介绍所的求职者中，他可算是佼佼者了。按常理说，他找工作没有问题，而且从职业指导员的角度看，小陈还可以选择不错的单位。
果然，他去应聘网页设计一职一谈就成功，他面试平面设计制作也是一锤定音，他去洽谈总经理助理亦是一帆风顺。但奇怪的是，小陈每次工作没多久就又回到了职业介绍所。职业指导员几次询问情况他都说无可奉告，只是一脸苦笑或摇摇头耸耸肩，不道真情。
小陈虽然自身择业条件很好，但他不善于和各种各样的经理相处，导致了他的就业一次次的失败。
对于择业者来说，要在一个单位生存下来，不但需要文化技术还要学会应付各种性情的经理，确保自己的权益和尊严不受侵害，这就需要学会掌握一些技巧。
——有些经理整天怀疑自己的员工偷懒不干活，时常窥视员工的一举一动。对付这类经理最好的办法是每天给他一份汇报，明确告诉他今天干了些什么，结果如何，以打消他的疑心从此他放心，你安心；
——有些老板精力过剩，热衷事业，但对员工很苛刻，碰到这种工作狂，最佳对策是甘拜下风，不断向他请教，使他感到你在他的英明领导下努力工作，这样反而可以得到他的赏识；
——对霸道型的经理，你必须常常让他感到你的存在价值，尤其是他恶语袭来时，你不要被吓倒，而要坚持下去，往往最后退缩的是经理。
无论你的工作能力多强，自身条件多么优秀，如果你无法与上司协调好关系，就逃脱不了失业的厄运。
取得领导信任的办事策略
在与领导者交往中，善于使用攻心之道，可收“不战而屈人之兵”的功效。
芝加哥大学校长哈伯博士需要募集100万美元来筹建新的大楼。他从芝加哥百万富翁名单中挑选了两位富翁，而且彼此都是积怨很深的对手。其中一位是芝加哥电车公司总裁。哈伯博士那天去见这位总裁，他是这样说的：
我叫哈伯，是芝加哥大学的校长。我曾多次想到您和您的电车公司，我知道您的公司赚了很多钱。每当想到这，我就会想，总有一天，您要离开这个世界，别人将接管您的一切，而金钱一旦易手，很快就会被人忘记它原来的主人是谁。于是，我想提供一个让您的姓名永垂不朽的机会。我可以允许您在芝加哥大学兴建一所新的大楼，以您的名字来命名。本来我早想跟您说了，但校董事会的一位董事希望把这份荣誉留给X先生（即总裁的对手）。不过我私下里很欣赏您，如果您能允许我这样做，我将会说服校董事会的反对人士，让他们也来支持您。
今天我并不是来要您作决定，我不过是顺便来坐坐，和您聊一聊。您可以把这事考虑一下，如果您希望和我再谈这事，麻烦您有空给我拨个电话，这是我的名片，再见了，先生。很高兴能有这个机会和您聊聊。
说完这些，校长便低头致意退了出去，不给总裁以发言的机会。不久，那位总裁便来电话说要见见校长。最后，这100万美元就到了校长手中。
哈伯博士在这里运用的就是“攻心法”，利用总裁与其对手的矛盾，以及总裁本人想流芳百世的心理，成功地说服了总裁，达到了自身的目的。
地位较高的人，他可能会有特权，习惯于高高在上，以自我为中心，你原本是按照他的想法办事，却会使他不满意，他自己可能会反复无常，或者顾虑的东西是地位不同的人所不曾考虑的。这时，采用“缓和”的技巧是比较妥当的。唐太宗时，大将尉迟恭便很好地做到了这一点。
有一回，唐太宗与吏部尚书唐俭下棋。不料想，这吏部尚书唐俭不懂逢迎，又好逞强，使尽解数，将唐太宗逼得步步丢子，落花流水。唐太宗一时觉得甚没面子，又因平日唐俭言语直露，甚是不恭，便要治罪于他。于是派尉迟恭去搜罗唐俭的罪状。尉迟恭没有直接反抗，而是采取“和”的方法。回来后劝谏唐太宗三思而行，闭口不提唐俭的短处。唐太宗火气消后，冷静下来，自觉无理，便作罢了事。
设若尉迟恭一味地附和唐太宗，真正将唐俭的所谓“罪名”搜罗出来，致使唐俭被杀，等日后唐太宗冷静下来，又定会治罪于尉迟恭，那可是害人害己，自讨苦吃。尉迟恭巧妙地不去调查唐俭的“罪过”，不至于使唐太宗情急出错，又同时保全了自己，并落得个好名声，可谓一石三鸟，三全其美。
同在一个公司，面对同有一个领导，你办不了的事他却能办，你说的话领导不信而他说大话却信。究其原因，多半是“隐瞒真相”办事技巧的作用。
有一所教会学校的管理非常严格，对于学生的学习进度盯得很紧，学校指派了两位老师监督所有住宿生的生活作息。
在月考前一天，有两位女生在宿舍里商量，甲女说：“今天晚上电视会播映泰坦尼克号，莱昂纳多帅毙了，我好想要看喔!”
乙女说：“你不想活啦!明天要考英文了，老师成天盯着我们，怎么可能跑到交谊厅去看电视而不被她发现呢？但是……我也好想看哟!”
甲女白了一眼乙女：“胆小鬼!我直接去找老师求她，她一定会准我看的。”
乙女想了一下：“好，我们打赌，如果你看得到这部电影，我就在这个周末请你吃牛肉面；如果我看得到，你就要请我吃牛肉面喔!”
两个女生伸出小拇指勾勾手，就这么讲定了。甲女跑去找老师。
“老师今天晚上电视播映泰坦尼克号，我好想看哟!我会带着英文课本，一边读英文一边看电视好不好？”甲女苦苦哀求。
老师一听，明天就要考试了，还想看电视，不但不答应，还将甲女臭骂了一顿，甲女只好哭丧着脸走回宿舍。
换乙女入导师室了。只见她去了十几分钟就喜孜孜地回来了。
“老师答应我去看电视啦!”乙女开心地宣布。
甲女有点不相信，但到了晚上，乙女却如愿看了泰坦尼克号。甲女心想：“真倒霉!看不到电视就罢了，还得赔上一顿牛肉面，一定是老师偏心。”
乙女见到甲女闷闷不乐就对她说：“你想不想知道老师为什么同意我看电视”
甲女点点头。
“因为……”乙女故作神秘，慢吞吞地说：“我对老师说，要考英文会话了，所以我想看电视来学英文，老师就准啦!”
面的领导发脾气时，或由于自己有过错领导要责怪自己时，采用“二难推理”法，也是为自己开脱的一种办法。
《战国策》中记载，荆国有一位担任警卫的弓箭手，见传递官正拿着要送给荆王的长生不死药，便问；“这药人可以吃吗？”
传递官回答说：“当然可以。”
他听后一把夺过来就吃了下去。荆王知道后大怒，下令杀掉这位弓箭手。
弓箭手说：“是传递官说可以吃的呀!”
传递官说：“我是说这药人可以吃。”
“我也是人，当然可以吃。”弓箭手的这句话更激怒了荆王，喝斥说：“吃了我的不死药，还要狡辩，快把他杀掉。”
弓箭手又说话了：“大王，这药是假的，你吃了也没用。”
荆王说：“你怎么知道是假的？”
弓箭手回答道：“如果这药是真的，我吃了就杀不死，如果我死在大王的刀下，那这不死药就是假的，可见有人在欺骗大王啊!”
荆王一听他说得很有道理，于是就放了他。
保持与领导的最佳距离
如何处理好与领导的距离问题，是一门很深的学问。部属既要尊重领导，追随领导，又不可过于甚密，甚至是与领导你我不分；既要与领导保持适当的距离，又不能过分疏远，影响彼此的感情。
在《智囊补·上智部远猷卷二》中，冯梦龙曾介绍了一个叫唐肃的人，此人就深味人情世故，深谙官场中距离之重要。
唐肃与丁晋公是好朋友，两家的宅院正好相对。丁晋公马上就要入朝辅弼皇上了，唐肃就把家迁到了一个叫州北的地方。有人问他其中的缘故，唐肃说：“去他家小坐则要行大拜之礼，来往几次，就有了攀龙附凤之名。如果很久又不相见，必然又会引起对方在情感上的猜疑，所以还是躲开的好。”
冯梦龙对他的举动甚为称赞，评曰：“立身去交，两得之矣。”
在人们的日常工作中，在如何处理与领导的距离问题上，有些同志的确做到了“保持距离”，不会“事涉依附”，但也有的人过分地疏远领导，以致于“情有猜疑”，影响了上下级关系的正常发展，这实在是与领导和谐相处的一大忌讳。
与领导过分疏远，不利于推销自己，不利于领导对你的了解。适当的接触和交流，是一条纽带，可以帮助下级把自己的才华和能力介绍给领导，使领导在安排工作时，能够想到你。你可不要小看这一点，有时它会成为你命运的转机。在日常工作中，领导并不满足于通过人事档案或正式途径来了解自己的下属，他还需要一些感性的知识，并加入自己的判断。档案中的人是僵化的，有时并不能全面反映一个人的各种素质和能力，而现实中的接触所得、交流所感则是活生生的，有血有肉的。
增加与领导的接触和交流，就会增强领导对你的印象，增加对你的各方面能力和才干的了解，从而为你与领导建立一种良好的上下级关系奠定了一个很好的基础。而过分地疏远，只能使你被埋没。毕竟“酒香不怕巷子深”的时代早已过去了。
与领导过分疏远，也不利于下级影响领导，发挥自己的聪明才智。借用国际政治中常用的一句话：“只有接触才能影响；只有交流，才能合作。”领导与被领导者之间，是一个相互作用、相互影响的互动过程。领导在与下级的交往中，往往会受到下级观点的启发，下级便也因此获得了影响力，增强了自己的重要性。
与领导过分疏远，不利于消除上下级之间的隔阂。隔阂和成见都是由于信息交流不畅、信道阻塞造成的。有些下级，因为与领导之间有误解，所以就故意躲着领导，这其实只会加重彼此的隔阂，造成心理上的偏执，更不利于协调上下级关系。明智之举是，愈是彼此之间有介蒂，就越是应该主动地与领导接触，增强沟通，防止祸患于未然，阻止事态的恶性发展。还有些下级，本来与领导相处甚安，但是由于故意地疏远领导，想保持距离感，反而使领导觉得这位下级对自己有态度有看法，因而也对之产生了猜疑。
“疑”与“信”是相互对立的，古人就讲：要信而不疑，怀疑常成为祸患之源，有了猜疑便会有心理隔膜，便会“听信谗言”，便会导致最终的失去信任。作下级的，一定要注意消除误解，释上猜疑。
与领导过分疏远，还不利于下级做好工作。一般领导都喜欢把重要的工作交给比较了解、信任、心有灵犀的下属去完成，这样与领导疏远者就无法担当此任。没有做重要工作的机会，自然也不易做出重要成绩，获得领导的重视。
与领导过分疏远者，往往不易得到上级的支持，没有上级的支持，你就会有许多难以克服的障碍，影响工作的成绩和效果。而且，实践也证明，工作中是特别需要与领导保持经常性的接触的，这是保证工作沿着正确方向进行，能够做到随机应变地调整计划和处理问题的必然要求和根本保障。做不好工作的下级，便会在领导眼中失去价值，难以得到重用。
与领导接触，并不是“拍马屁”，“别有用心”。下级在与上级交往中，一定要克服这种心理障碍。这种心理障碍会使你对领导持一种敬而远之的态度，为你的发展带来诸多不利。友谊与势利是两回事。投其所好、曲意逢迎的拍马屁，是建立在人格扭曲的基础上，而寻觅友谊的交往，却是人格解放的表现。在具体行为表现上，光明磊落、不卑不亢的正常交往，同别有用心地阿谀之举，是有着明显的区分的。下级只要做到真心诚意，大可不必去理会旁人的冷语与猜忌，此正是“不做亏心事，不怕鬼敲门。”
当然，人们说友谊与势利是两回事，并不等于说友谊不会带来利益。抱以一种实用主义的态度，与领导关系很好这本身就是一种利益，对下级大有好处。据说，有的同志就是靠同厂长下象棋，解决了自己长期得不到解决的住房问题。只要不危害国家和社会利益，不违反党纪国法，这样的结果也是无可厚非的，而且值得我们下级思考。
总之，与领导的接触和交往，是一个自然而然的动态过程，切不可过分疏远，以示保持距离，或者有意与领导接触，以示缩短距离，这都是不恰当的。
争取领导提拔的要诀
当下级向上级提出请求时应讲究方式，不能简单化。宜明则明，宜暗则暗，宜迂则迂，这要根据你上级的性格、你与上级以及同事的关系、你的知名度等因素而定。“明示法”即通过口头书面形式直接明确地向上级提出自己的请求。“暗示法”即在与领导沟通（包括谈话或报告时）过程中做出某种暗示，如“我要是担任某职，会怎样，会比某某更恰当”等；“迂回法”即由他人转达自己的请求，而这个人最好是上级的知己。究竟采用哪种方法更有效，则应视情况而定。
1．向上司指明提拔你的好处
在通向金字塔顶的道路上每一步都是竞争的足迹。因此，当你了解到某一职位或更高职位出现空缺而自认完全有能力胜任这一职位时，保持沉默，决非良策，而是要学会争取，主动出击，把自己的想法或请求告诉上司，往往能使自己如愿以偿。
不可否认，这并非那么容易做的，因为你是申请人，上级则是决策者，而有关你各方面的资料又有限，因而是否满足你的请求需要考虑。然而，如果更仔细地想想，还可以拿出理由，说明你所期望的提升对于授予者都不无裨益。
假如要谋求提升，还可以指出权力的扩大会使你为上级完成更多的工作，更有效地处理你手头上的事情。如果想得到加薪而别无他求，那么你告诉他这可以让别人认识到出色的工作是会得到奖励的。要使人信服地证明提拔你使他有所受益，你确实需要动一番脑筋，但是努力多半是不会白费的。
2．用事实证明你的成绩
与其告诉上司你工作得怎么努力，不如告诉他你究竟做了些什么。可以试着用一些具体的数字，尤其是百分比来证明你的实绩；同时，要避免用描述性的形容词或副词。譬如，不要说：“我同某某公司做成了一笔生意。”而说：“我与某某公司做成了多少万元的生意。”这也就是说，尽可能地让事实替你说话。
把最后一点扩展开去，你也许会发现最好什么也不说，而是简单地把写的报告呈给上司，总结一下你的工作。如果你这么做，白纸黑字，详尽成绩，就使他能及时了解你的成绩，而且日后也能查阅，同时，也就用不着去说那番听起来使人觉得你自吹自擂的话了。
3．选择适当时机
通常，应该在上司情绪好的时候这样做。如果他的异常愉快是由于你的成绩引起的，那就更妙。选择时机非常重要，把你的要求作为工作日中的第一份报告呈现给上级往往很难奏效。
4．预先提醒上司
在正式提出问题和初步讨论之前，做出一两个暗示，表明你正在考虑这件事，这样就不会在商量的时候发现他毫无准备了。你可能会认为这只会给他时间搜罗理由拒绝你的要求，但是请记住，你的目的并不在于要去赢得一场辩论，而是要使上级确信给予你提升是出于对大局利益的考虑。假如上级有所保留的话，你应该了解其中原因，在了解以后，你也许会发现，你选择了错误的职业或这家公司并不适合你。
5．要让上司提升就不能过分谦让
战国时期赵国的毛遂、秦王瀛政时的甘罗已为我们提供了最好的证明。特别是上司已经有了指定候选人，而这位候选人在各方面条件都不如你时，本着对集体、对个人负责的态度，应该积极主动争取，过分的谦虚只会堵死你的晋升之路。
要取得期望中的成就，就应敢于为自己创造机会，不要相信“机会只有一次”的格言，机会是在不断出现，问题是它瞬间即逝，就看我们如何去抓住它。你心里可能会暗自说：“我真的不行，现在都已经很吃力了，怎么还能承担新任务呢？”这种想法，对将要承担新任务的人来说很正常，但只要有勇气去承担，很快就能适应新工作。它就像学游泳一样，壮胆跳进水里，两腿狗爬式地蹬水，很快就能学会蛙泳。
6.不要威胁
下属的要求一旦遭到拒绝，转而用离职或不辞而别来威胁上级的作法往往会引起上级的不满。纵然上级屈服于威胁了，上下级关系却失去了信任，而信任感恢复原状，即使可能，也是十分艰难的。在这种情况下，从长远来看，暂时的胜利会变成永久的损失。另一方面，如果上级有充分的理由拒绝你的要求，你向他保证你会继续努力和支持他，这对你有很大的好处。这么做实际上是促使他尽快地改变现状，这样，你们两人之间的关系也会更加亲近。
年轻雇员安德拉，要求见老板商谈一个对于他和老板以及公司三方面都至关重要的问题。他信心十足地对老板说：“先生，直言不讳，我觉得自己有才华、有能力胜任更多的工作和承担更大的责任，现在我一切都准备好了。”
言简意赅，直截了当，只用三句话，就恰到好处地强调自己愿意承担更多的工作，这也正是老板所期待的。安德拉就是借助这种毛遂自荐法，一步步升到公司副总裁职位，现在又有了自己的公司。
一个好的职员只能提建议往往是不够的，他还有责任以自己的工作成就、技能、才干和潜力来吸引老板，只要自己有能力，就应大胆地向老板毛遂自荐，表示愿意承担更多的工作和责任。
妥善处理与领导之间的矛盾
领导和被领导之间发生矛盾的事是难免的，遇到这种情况，当然作为领导要解决好和下级的关系，这是问题的一个方面，或者说是主要的方面；问题的另一方面，作为下级该怎么处理同上级的关系呢？
有些人和上司发生矛盾时，有意无意地指责上司的多，反省自己的少，同时还缺乏对工作环境的考察和分析。
一个单位工作的好坏，领导的成功与否，不光跟领导者有关，还跟被领导者和工作对象有关，可以说是领导者和被领导者相互作用产生的结果。
领导者的业务水平、管理技能和协调人际关系的能力是领导成功与否的关键。被领导者的技术水平、劳动态度、竞技状态、责任心、义务感又是影响领导的重要因素。而工作性质、组织规模、类型、任务的紧迫程度、团体的士气、工作环境的地理状况等等，也可能成为造成领导与被领导矛盾的客观因素。
当他们和上司发生矛盾的时候，首先应当冷静地分析一下上司、自己和工作环境三个因素，特别应当先考虑一下自身的因素：对本职工作喜欢吗？个人意向是否融合在集体目标里？是应付差事呢，还是积极主动地干活？是否自传文化高或者有什么专长而目中无人？自己的知识、才能、技术贡献出多少？对自己的工作效率和效果清楚吗？
如果存在上述那些常见的毛病，就应该在自己身上找原因。单纯责怪“领导差劲”是片面的。
人人都希望自己和上司的关系融洽，怎么样才能做到这一点呢？这个问题涉及的方面很多，最重要的是以下三点：一尊敬，二谅解，三帮助。这既是同事、朋友之间相处应该注意的原则，也是协调领导和被领导关系时应该注意的重要问题。
1．尊敬
这不是教人阿谀逢迎，溜须拍马，也不是提倡盲从，而是鼓励大家正确认识自己，正确对待领导。初到一个地方，他人对某个领导的介绍和评价，往往带有不少主观的色彩，这就容易使人们造成一种“先入为主”的观念，以致真假难辨，“人云亦云”；而自己欲望是不是得到满足又常导致我们对某个领导的喜好或者厌恶；另外向我评价高，往往也会产生轻蔑、怠慢、目中无人的错误态度。因此，抛弃偏见、尊重领导是非常重要的。
2．谅解
如果每个人都能够站在“以工作为重”的立场，设身处地，替上司分忧，为上司着想，势必可以减少许多不必要的误会和不愉快的冲突。
3．帮助
下级帮助上级，是生活中常有的事。在上司遇到困难的时候，具有集体和责任感的下属是不能袖手旁观的。
应该说，人们采取“敬”、“谅”、“帮”的态度对待上司，绝大多数矛盾都会得到顺利的解决，他们应该知道，个人情感的满足绝不能靠冲动来获得，而是要靠理智。为此，他们应该学会在矛盾激化时缓和矛盾的艺术：在愤怒时，你把什么看成对你个人最重要的呢？是自己的人生大目标呢？还是几元奖金，一级工资，一间住房？是你的理想、事业呢？还是凭“出出气再说”？不要因为斤斤计较蝇头小利而忘记自己的远大理想和追求。
即使采取了正确的态度对待上司，彼此间仍难免会产生一些矛盾。当他们和上司产生矛盾，并且造成矛盾的主要责任在上司方面的时候，应该采取什么方式加以解决呢？
（1）要直言相陈。进一步明确地向上司讲明自己的观点和态度。
（2）要“以德报怨”。即使暂时受点委屈，也能以自己的宽宏大度，促使矛盾趋于缓和，以致逐步解决。
（3）可以吐诉衷肠。有什么委屈，有什么烦恼，不要闷在肚子里，可以向其他领导成员或亲友、师长讲明情况，求得帮助。
（4）要好自为之。只要自己做得正确，就坚持下去，不为声色所左右。特别重要的问题，还可以越级申诉，请求上级领导机关帮助解决。
取得好人缘的技巧
在日常的为人处世方面，如果上能取得领导赏识，下能获得同事赞同，这是“顾上”与“顾下”的办事策略，也是拥有好人缘的处世技巧。而顾上不顾下，乃是与领导相处的一大忌讳，也是处世哲学中一种缺陷。
我们在走路的时候，如果只顾目标不顾脚下，不看脚下是否有些坑坑洼洼或者绊索陷阱，那么我们很容易摔跟头，不但最终到达不了目标，反而会使自己遍体鳞伤，鼻青脸肿。与领导搞好关系也是如此，只顾上，不顾下，会给你的工作带来很大的麻烦，这个道理，或许是许多人并未领悟的一个朴素的真理。
（1）容易失去人心。
群众是最痛恨那种对上级笑脸相迎、曲意巴结，对下级冷若冰霜、不闻不问的领导，这样你便失去了自己的根基，即使是可以取悦于领导，也只能是暂时的。失去人心意味着，你不可能从下级那里了解到确实的情况；你不会得到他们的支持和保护；失去人心还意味着，领导不会从群众中听到对你的赞扬声，最终，他也不会重用名声败坏、众矢之的人作为心腹。失去了群众，失去了人心，就像庄稼没有水，逐渐枯萎，失去了其应有的价值，只能被人拿来作柴烧，喂养牲畜，总之，难成正果，难有大用。
（2）干不好工作。
做工作是必须依靠众人之力的，同仇敌忾，团结一心，你可以干成料所不及的大事，而人心涣散，离心离德，则会使你连基本的工作都做不好。由于你只顾把心思放在看上级眼色行事上，势必会忽略下级的感受，对他们的疾苦冷暖关心不够，这种人是很难受到群众拥护的。更有甚者，还有些人会采取压制、损害下级利益的办法来取悦领导，这更是会招致怨恨。没有工作实绩，顶多只会被领导在某些时候加以利用，但绝对不会长期予以重用的。
（3）难以最终赢得上级的信任。
无论什么样的用人标准，其实质都是一样的，即能够替领导做好工作，为领导分忧。因而，领导一般都喜欢任用群众基础比较好、威信高的干部作为自己事业的助手，因为领导清楚，有人支持才能胜大任，做好工作。用一个在群众中声名不佳者作为心腹，不但不能替自己分忧，还会影响领导自身的声望，对他来说，这是得不偿失的。在群众中声誉不好，还会影响上级对你的信任，毕竟领导是不会“偏听偏信”一人之言的，在他与群众接触的过程中，肯定会了解到许多于你不利的看法，这些看法多了，就会影响领导对你的道德评价。
因此，聪明的人总是非常重视收买人心。打好自己的群众基础，既做到不忽视领导的权威，也不忽视群众的选票。
聪明的人都是十分重视笼络人心，并以此作为巩固自己政治地位的基础，从而能进能退、能上能下，做到游刃有余，立于不败之地。
《战国策》中有“狡兔三窟”的故事，这个故事说明，在人处危难之时，获得人心该是何等之重要呀!
齐国有个贵族，叫孟尝君，封地于薛。其手下食客过千。冯谖便是其中一人。一次，冯谖自告奋勇地要求到薛城为孟尝君收债，临行时问孟尝君，收完债买些什么回来？孟尝君很随便地说，你看我家缺少什么就买什么吧。冯谖到了薛城，不但没有催逼百姓还债，还以孟尝君之名将债券全部烧了。老百姓高呼万岁。孟尝君见冯谖空手而归，很是奇怪，问他买了什么回来。冯谖说：“你说让‘买你家缺少的’，我考虑你家什么都不缺，惟一缺的是‘义’，我就为你买了‘义’。”孟尝君很不高兴。
一年后，齐闵王听信谗言，免去了孟尝君的相国职务。孟尝君只好回到封地薛，没想到，薛城百姓扶老携幼，夹道相迎。盂尝君感悟到这个“义”的重要性。后来，冯谖通过计谋，又使孟尝君重登相位，使他的政治地位更加稳固了。
这个例子警喻我们，顾上是求进之道，而顾下则兼具求进与保身两种功能。注意顾下，可以助你事业有成，获得上级的赏识，而一旦事有不顺，上级一时疏远你，你也可以凭借良好的群众关系，韬光养晦，以图东山再起，不致于四面楚歌，四面受敌。所以，历来有作为者，都很注意把上得欢心下得民心结合起来，从而使自己立于不败之地。